Университет третьего поколения

• Ориентация на запросы общества носит весьма ограниченный характер. Например, фирмы профессиональных услуг самостоятельно обучают свой персонал (обучение на рабочем месте). Возможен гибкий рабочий график, поощряется работа специалистов на дому. В результате их профессиональная и личная жизнь очень сильно переплетаются.

• Поддерживающие сервисы закупаются на стороне или поставляются внешним провайдером – от обедов до аренды автомобилей, копировально-множительных услуг и т. д.

• Основное значение придается максимизации качества, а не количества сделанного, поскольку движущим мотивом работников является признание за успешное решение интересных задач.

• Специалистам приходится находить собственные решения; им не дают указаний сверху о том, как выполнять работу.

Все это означает, что для управления фирмой профессиональных услуг нужен совершенно другой подход, чем для управления промышленными фирмами. Специалистам фирм профессиональных услуг нужно предоставлять свободу и вдохновлять их, а контроль ограничить требованиями к количеству и качеству результатов. Если они генерируют достаточный доход, то отпадает необходимость в детальном контроле затрат. И если университеты готовы тратить средства на оснащение, особенно на ИТ-оборудование, и справедливо распределяют символы статуса (вплоть до престижного места расположения кабинета), то тем самым университет создает для своих сотрудников двойную мотивацию: и через удовлетворенность интересной работой, и за счет эффективного менеджмента. В результате сотрудники, чувствуя ответственность за результат, работают упорнее, принося своей организации денег больше, чем расходуют средств на закупки, составляющие в любом случае лишь небольшой процент от бюджета.

Существуют, по-видимому, три причины, по которым эта идиллическая картинка не является универсальной.

1. Ценности, лежащие в основе методов управления индустриальной эпохи, глубоко укоренились в сознании: «хороший» руководитель никогда не бывает удовлетворен и всегда настроен критически, он ищет даже минимальную возможность сэкономить и работает до изнеможения, стараясь проконтролировать каждую мелочь. В университете такой стиль управления имеет катастрофические последствия.

2. Здоровое профессиональное соперничество может перерасти в нездоровое чувство зависти. Хороший отец радуется, когда его дети добиваются большего успеха, чем он сам. Точно так же разумный профессор гордится достижениями членов своей команды, даже если они превзошли его собственные. Однако когда в организации преобладают зависть и страх потерять свое положение либо должность, молодых сотрудников унижают чрезмерно критическими комментариями, на которые они не знают, как реагировать, поскольку в профессиональной деятельности всегда есть возможность что-то улучшить, а справедливую критику бывает трудно отличить от придирок, особенно в молодом возрасте.

3. С точки зрения своего внутриорганизационного устройства университеты и фирмы профессиональных услуг представляет собой «дикие джунгли». Известный теоретик менеджмента Генри Минцберг назвал их «адхократией»[220][221]. Чтобы укрепить свои позиции в окружении, где не придается большого значения формальным полномочиям, руководители университетов ищут союзников. В обмен на лояльность ближний круг требует привилегий, а необоснованные привилегии создают излишнюю напряженность среди профессоров. Кроме того, руководитель и его приближенные зачастую образуют неформальную закрытую группу, которая блокирует поступление информации. Это позволяет им считать себя непобедимыми, подобно герою знаменитой шекспировской пьесы Генриху V: «О нас, о горсточке счастливцев, братьев»[222].