Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

Одновременно с созданием платформы шли работы по двум другим подпроектам. Подпроект 2 завершился по графику в конце 1991–го. С подпроектом 3 с самого начала все пошло не по плану. Выяснилось, что некоторые элементы невозможно состыковать с системой, и значительное время ушло на закупку подходящих компонентов. В результате данный этап был окончен лишь в августе 1993–го. Джошуа, решивший лично курировать срывающийся проект, снова вызвал Мортона для разговора.

Работа над двумя оставшимися проектами началась в январе 1992–го. И снова порадоваться было нечему. Процесс затянулся, и теперь уже ожидалось, что закончится он не раньше лета 1994–го. Из–за изменения длительности работ вырос и бюджет — на целых 40%! Флот отказался увеличить платежи по контракту, но, надеясь на реализацию шести систем, руководство компании приняло решение продолжать работы по проекту, ожидая, что прибыль все же превзойдет понесенные затраты.

Беда случилась 23 декабря 1993 г. Опытный образец был уничтожен в ходе эксперимента. И сразу стало ясно, что имеющихся технологий все же недостаточно для реализации исходной идеи. Понесенные убытки усугубили и без того невеселую финансовую картину проекта. Теперь уже и Джошуа, и Эрнест требовали объяснений. Не было смысла скрывать свои сомнения по поводу несостоятельности технологической базы. Даже Джим, самый горячий сторонник идеи, вынужден был признать, что используемые технологии не подходят для поставленных целей.