Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Почему? Взглянем на любого менеджера в крупной организации, управляющего неэффективными процессами. В девяти случаях из десяти ему хорошо известно о неэффективности процессов, впрочем, как и вышестоящему начальству и большинству исполнителей. Когда для исправления ситуации приходит практик BPM, который осознает, что заинтересованные стороны понимают неэффективность процессов, естественно предположить, что реализовать усовершенствования будет легко. Разумеется, это неверно. Отличие проектов BPM – в воздействии на людей и культуру бизнеса. Глубинные причины, интересы и цели, которые требуют перемен в работе, часто не осознаются, не понимаются и не рассматриваются. Мы вторгаемся в область, где очень не хочет оказаться традиционный менеджер проекта, – здесь все неопределенно, риски высоки и трудно управляемы. Менеджер проекта BPM должен быть весьма искусен, чтобы преуспеть в такой среде. В табл. 24.1 даются некоторые способы добиться этого.

Таблица 24.1. Традиционное управление проектом и управление проектом BPM

Вопрос заключается в том, может ли обычный менеджер внедрения приложений или бизнес-проекта успешно реализовать проект BPM. Ответ – условное «да» (вероятно), но далеко не так успешно, как с этим справиться опытный менеджер проектов BPM. При участии неопытного менеджера проектов BPM или менеджера проектов с ограниченным опытом BPM риски будут просто значительно выше, и есть шанс, что организация не получит выгод, которых можно достичь посредством BPM.

Для организации важно назначить собственного менеджера проекта, даже если у него нет опыта реализации проектов BPM. Чрезвычайно важно, чтобы этот менеджер был человеком из бизнеса, а не назначенцем отдела ИТ: ИТ, поставщик решения и остальные составляющие проекта должны подчиняться этому бизнес-менеджеру проекта BPM. Для поддержки неопытного менеджера проекта нужно прикрепить к нему опытного консультанта BPM высокого ранга (внешнего или внутреннего). Помимо этого вклад такого опытного консультанта в проект может состоять в следующем:

• объективно разрешать ситуации, когда необходимо пойти на компромисс в ходе проекта (эти ситуации неизбежны), а последствия таких решений весьма серьезны. Специалист BPM должен быть способен правильно контролировать риски, чтобы проект BPM не превратился в дорогостоящий проект мелких улучшений;

• сохранить целенаправленность проекта, самофинансирование (насколько возможно) и реальную отдачу в виде бизнес-ценности;

• обеспечить правильное внесение в план проекта необходимых элементов управления изменениями персонала и культуры как существенной частью проекта;

• обеспечить постоянное участие заинтересованных сторон, удовлетворение их нужд и нацеленность на успешное внедрение BPM.

Может ли человек, не имеющий существенного опыта управления проектами, реализовать проект BPM? Ответ на этот вопрос прост – нет. Умение управлять проектами – фундаментальное требование или необходимость для любого проекта, и проект BPM не является исключением; только требования, возможно, выше в силу возросшей сложности.

Результаты

При правильном управлении проектом существенно снижаются риски, а вероятность достижения целей организации в проекте и реализации выгод повышается.

Во всех проектах должны выполняться обычные требования корпоративного руководства организации на весь срок существования, что предусматривает методика проекта, которой придерживается его менеджер.

Осуществление

Существует множество методик управления проектами и им посвящено множество книг, так что мы не предлагаем новую, а рассмотрим два главных аспекта управления проектом с точки зрения BPM:

• во-первых, есть несколько «шлюзов», которые нужно пройти удачно, чтобы проект BPM был успешным, да и просто продолжался;

• во-вторых, взаимодействие с заинтересованными сторонами.

«Шлюзы» проекта

«Шлюз» – это ключевой контрольный пункт или сдаточная стадия по ходу проекта. На подходе к такому шлюзу он всегда считается закрытым, пока менеджер и спонсор проекта не сочтут, что имеется достаточно информации, чтобы открыть шлюз и продолжить проект. Если же шлюз остается закрытым, поскольку имеющаяся информация неудовлетворительна, проект нужно остановить, пока не поступит информация, позволяющая открыть «шлюз». Частично закрытый шлюз означает, что информация неполна, и проект нужно приостановить до получения более полной информации.

Мы опишем несколько «шлюзов», которые могут встретиться по курсу проекта. Невозможно, да мы и не намерены пытаться, перечислить все шлюзы, поскольку каждый проект индивидуален. При планировании проекта главные шлюзы нужно определить как можно раньше:

• в точках, где бизнес может выйти из проекта или приостановить его, если необходимо, со снижением рисков и затрат для организации; стратегии выхода из проекта необходимо спланировать и согласовать при определении шлюзов;

• в стратегических точках, обеспечив создание ценности для организации к этому моменту, независимо от точки выхода из проекта.