Читаем Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов полностью

Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Через несколько месяцев проект пришлось остановить, поскольку интерфейс с инфраструктурой нельзя было организовать без значительных переделок. Если бы проект приостановили вовремя, доработки можно было бы вести параллельно с другими аспектами проекта BPM, избежав задержек и расходов.

Вывод. Если есть подспудные серьезные проблемы инфраструктуры, с ними нужно разобраться на ранней стадии проекта, определить и знать их воздействие, что сэкономит время и деньги.

Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами

Во-первых, нужно решить, кто же они, эти самые заинтересованные стороны (лица). Заинтересованная сторона – это лицо или группа лиц, у которых есть (или они считают, что есть) интерес (положительный или негативный) в проекте. Это самые разные люди: от отдельных менеджеров, сотрудников, поставщиков решений до бизнес-подразделений, поставщиков, клиентов, каналов-дистрибьюторов, а также сообщество, окружающая среда и рынок.

Взаимодействие с ними очень важно, а мы рискнем предположить, что для проекта BPM критически важно, в силу ряда причин:

1. Без основных внутренних заинтересованных лиц у проекта не будет финансирования.

2. На этапах понимания и инноваций мы предположили, что нужно изучать процессы непрерывно, что почти наверняка означает пересечение границ подразделений и организации. Без поддержки основных заинтересованных сторон достичь этого нельзя.

3. Без поддержки основных заинтересованных сторон чрезвычайно трудно реализовать бизнес-выгоды, определенные в бизнес-обосновании.

4. В проекте BPM участвуют многие: бизнес-подразделения, члены подгрупп проекта, поставщики, клиенты и т. д., и без их поддержки и энтузиазма проект просто становится труднее.

5. Некоторые внешние заинтересованные стороны могут играть важнейшую роль, и их нужно определить.

Особо следует направить общение и информирование на различные группы.

Кейс: привлечение внешней заинтересованной стороны

Мы занимались проектом BPM, в котором бо льшая часть бизнеса расходилась по посредникам. Наша задача состояла в перестройке процессов, которые создали эти посредники.

Когда мы предложили сформировать небольшое число целевых групп заинтересованных лиц, чтобы разъяснять посредникам, чего хочет добиться организация, выслушать их проблемы и обеспечить применение процессов, мы столкнулись с сопротивлением отдела продаж и убеждением, что это необязательно.

Но когда клиент понял необходимость таких встреч, он стал привлекать посредников в проект, и результаты оказались прекрасными.

Вывод. Как можно рассчитывать, что внешние заинтересованные стороны будут применять процессы после внедрения, если они не привлекаются к созданию этих процессов?

Взаимодействие с заинтересованными сторонами – это целиком и полностью управление взаимоотношениями, что являет собой структурированный процессный подход к необходимым взаимоотношениям в рамках проекта. В силу сложности проектов BPM такое взаимодействие должно быть более формальным процессом, чем в традиционных проектах.

Как создать такой более формальный структурированный процесс взаимодействия с заинтересованными сторонами?

Есть два типа управления взаимодействием, обычно требующихся для успеха проектов BPM. Первый называется «управление взаимодействием для успешной реализации», и использует скорее формальный способ обеспечить выполнение заинтересованными сторонами поставленных перед ними задач ради реализации проекта. Основан он на достаточно традиционных методах проектного управления, нацеленных на реализацию, и на представлении о враждебности/недоброжелательности среды окружения, т. е. считается, что большинство компаний по-прежнему работает в неблагоприятном окружении. Такой подход способствует реализации проекта, но в долгосрочном плане маловероятно, чтобы он породил какие-либо изменения в поведении, которые могли бы повлиять на аспекты управления изменениями персонала.

Второй тип управления основан на заинтересованности и методах совместного решения проблем. При таком подходе отношения строятся и поддерживаются так, что это способствует постоянству происходящих изменений в групповом и индивидуальном поведении, что более располагает к культурным изменениям.

Обе методики нужно применять для обеспечения значительных организационных изменений, которые необходимы для проектов BPM. В небольших или крупных проектах при незначительном влиянии культурных изменений главным подходом будет управление взаимодействием для успешной реализации.

Тема управления отношениями с заинтересованными сторонами (и подробное изложение теорий и этих методик) слишком широка для обсуждения в этой книге. Мы дадим лишь сжатую сводку практического управления отношениями с заинтересованными сторонами для применения этих методик в проекте BPM.