Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Нельзя недооценивать воздействия обстановки «расползания» изменений внутри организации. Многие чрезвычайно успешные крупные программы начинались с малого и развивались до изменений всей организации.

Заключение

В табл. 26.1 сведены уровни лидерства и шесть компонентов, чтобы показать влияние, которое каждый уровень лидерства будет (или может) оказывать внутри проекта BPM.

Таблица 26.1. Таблица составляющих и уровней лидерства

Часть III

BPM и организация

Эта часть книги предназначена главным образом для исполнительных должностных лиц организации, хотя менеджер проекта и члены групп могут найти в ней полезную и важную информацию. Она дает глубинное понимание того, каким образом установить уровень готовности организации или подразделения бизнеса к проекту BPM, и как вживить BPM в организацию, чтобы внедрить культуру непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

Главу 27 совместно написали профессор Майкл Розманн (Michael Rosemann) и Тоня де Бруин (Tonia de Bruin) из Технологического Университета Квинсленда, а также Брэд Пауер (Brad Power), исполнительный директор Исследовательского центра управления процессами Бэбсон колледжа в Бостоне. Тоня – бывший консультант и сейчас пишет диссертацию, работая с Майклом и Брэдом по разработке модели зрелости BPM, которую можно будет использовать как глобальный стандарт.

В этой главе дается краткий обзор модели и результатов их исследований. Хотя многие организации и частные лица разработали модели зрелости BPM, представленная модель тоньше и сложнее, чем ее предшественницы, и чрезвычайно практично подходит к конкретным сложностям BPM. В ней читателю дается возможность оценить уровень зрелости своей организации в управлении бизнес-процессами и разработать набросок плана продвижения вперед.

В главе 28 на основе информации об общей схеме и модели предлагаются методы внедрения BPM в организацию в зависимости от уровня понимания и принятия процессов с целью создания рабочего бизнес-режима, который будет постоянно отслеживать и улучшать бизнес-процессы; создания культуры, которая на передний план выдвигает совершенствование процессов; обеспечения маневренности организации, непрерывного усовершенствования и возможностей бизнеса, которые не появились бы в противном случае.

Глава 27

Зрелость BPM

Майкл Розманн, Тоня де Бруин и Брэд Пауэр (Michael Rosemann, Tonia de Bruin and Brad Power)

Введение

Во всей книге повторяется, что BPM – это комплексная всесторонняя практика управления организацией, требующая понимания и привлечения высшего руководства, четко определенных ролей и процессов принятия решений как части корпоративного руководства BPM, адекватных методологий BPM, распознающих процессы информационных систем, образованного и хорошо подготовленного персонала и культуры, восприимчивой к бизнес-процессам. Корнями BPM уходит в ряд подходов, включая реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством (например, TQM, Шесть сигм), операционное управление (например, MRP II, CIM, Kanban), моделирование бизнес-процессов и воспринимающие процессы ИТ (например, рабочий поток и сервисно-ориентированные архитектуры). BPM получило широкое признание как основа современных подходов менеджмента, поскольку анализ бизнес-процессов доводит уровень понимания до самых корней организации. Популярность и значимость BPM ставит вопрос об уровне, достигнутом различными организациями в области развития их BPM. В ряде подходов к управлению было предложено понятие «зрелости» как способа оценки «состояния полноты, совершенства или готовности» или «полноты или совершенства развития или роста» (Oxford University Press, 2004). Данная глава описывает новую модель зрелости управления бизнес-процессами, которая была разработана для оценки и повышения эффективности управления бизнес-процессами в различных организациях.

Структура главы такова. Во втором разделе рассматривается ценность модели зрелости BPM, и то, как различные стадии могут быть представлены в рамках такой модели. В третьем разделе представлена новая модель, разработанная специально для BPM, с подробным описанием ее целей и базовой основы. Основная направленность этого раздела – главные характеристики модели, которые имеют форму шести ключевых факторов успеха и лежащих в их основе способностей. В четвертом разделе рассмотрено возможное применение данной модели в организации с целью повышения операционной эффективности, а в пятом разделе приведено обоснование и объяснение основ разработки модели. В конце есть краткое заключение.

Зрелость управления бизнес-процессами