Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

Управление бизнес-процессами – это сложная практика, которая во многих организациях оказалась трудной для внедрения и доведения до высоких стадий зрелости. Это подтверждается исследованиями, показывающими, что 97 % опрошенных организаций в Европе, считают BPM важным, и лишь 3 % не начали практическую работу BPM. Несмотря на признаваемую важность, 73 % опрошенных считались находящимися на начальных стадиях принятия BPM {60}. Недавнее исследование руководителей ИТ, проведенное Гартнером {18}, подтвердило важность BPM, причем управление бизнес-процессами было названо самым высоко приоритетным вопросом на 2005 год. Поэтому для практиков BPM одно из опасений состоит в том, что сложность проектов BPM может привести к невозможности получения организациями желаемых выгод.

Модели зрелости используются как сравнительно-оценочная основа для усовершенствования (Фишер – Fisher, {17}, Хармон – Harmon, {30}, Спаньи – Spanyi, {70}), а также с целью разработки осознанного подхода к повышению способностей организации в конкретных областях (Полк – Paulk, {56}; Хейкс – Hakes, {22}; Ахерн – Ahern, {1}). Такие модели разработаны, чтобы оценить зрелость (т. е. компетенцию, способности, уровень усложненности) в выбранной области на основе более или менее всестороннего комплекса критериев. Поэтому модель зрелости BPM – это инструмент, который может помочь организациям более успешно работать с BPM, получая более высокие показатели операционной и бизнес-эффективности и выгоды. К тому же растущее число удачных внедрений BPM будет способствовать позиционированию BPM как устойчивой практики управления. В частности, модели зрелости можно применять в трех целях:

1. Как инструмент описания, дающий возможность оценить сильные стороны и слабости в текущем состоянии («как есть»).

2. Как инструмент предписания, дающий возможность разработать «дорожный план» усовершенствований.

3. Как инструмент сравнения

, устанавливающий отсчетную точку для оценки в сравнении с отраслевыми стандартами и другими организациями.

В отличие от других существующих моделей рассматриваемая в последующих разделах этой главы модель зрелости BPM была разработана для реализации всех трех целей.

Типология ступеней зрелости BPM

Полк и др. {56} подчеркивают, что повышение зрелости ведет к «росту способностей организации в области процессов». Поэтому неудивительно, что в последнее время был предложен ряд моделей для измерения зрелости различных граней BPM (Дейвенпорт – Davenport, {12}). Общей основой этих моделей стала модель зрелости способностей (CMM) с наиболее распространенным способом оценки зрелости по пятибалльной шкале Ликерта, где «5» является высшим уровнем. Одна из таких моделей на основе СММ среди прочих была развита Хармоном {30} (см. также {29}). Аналогично Фишер {17} комбинировал пять «рычагов перемен» с пятью состояниями зрелости. Смит и Фингар {69} утверждают, что модель зрелости на основе CMM, которая постулирует наличие хорошо отлаженных и повторяемых процессов, не может уловить необходимость инноваций бизнес-процессов. Впоследствии модели зрелости BPM предлагались компаниями TeraQuest/Borland Software (Кертис – Curtis, {11}) и Группой управления бизнес-процессами (BPMG). Помимо моделей зрелости, специально предназначенных для BPM, был представлен ряд моделей, в которых изучались отдельные грани зрелости BPM. Примерами могут служить модели зрелости стратегической согласованности Люфтмана (Luftman) {43} и ориентации процессов Мак-Кормака (McCormack) {47} (последняя сосредоточена на эффективности функционирования процессов).

Попытку классификации организаций по степени и развитости внедрения BPM предприняли Притчард и Армистед (Pritchard, Armistead, {60}). Стремясь определить зрелость программ реинжиниринга бизнес-процессов, Молл (Maull) {46} столкнулся с проблемами применения объективных мер при измерении по двум показателям – объективному (время, численность группы и т. п.) и «взвешенной готовности к изменениям» {46}. Такой подход оказался слишком сложным для измерений. Поэтому был предпринят феноменологический подход, оценивающий то, как сама организация воспринимает свою готовность к BPM, используя объективные меры в качестве методических направлений. Другой пример определения зрелости (или в данном случае «состояния процессов») дан у ДеТоро и Мак-Кейба (DeToro, McCabe) {15}, которые для оценки состояния процессов использовали два измерения (эффективность и продуктивность).

Сравнение на рис. 27.1 помогает прояснить комплексность и широту зрелости BPM. Замысел сравнить высокую и низкую ступень зрелости исходит из работы Полка {56}, где сделано такое сравнение, облегчающее понимание концепции зрелости процессов.

Предлагаемая модель берет на вооружение пять ступеней зрелости по CMM в попытке разделить различные уровни сложности инициативы BPM.

Ступень 1. Начальная