Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• документально оформленная и согласованная архитектура процессов;

• архитектура запуска процессов;

• схема управления выгодами.

С этапа стартовой площадки:

• заинтересованные стороны и лица, определенные в проекте, участвующие в нем или связанные с ним;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• матрица выбора процессов и исходные метрики;

• перечень согласованных задач процессов;

• матрица ценности процессов;

• управление проектом;

• выгоды проекта и план реализации;

• начальное бизнес-обоснование.

С этапа понимания:

• модели действующих процессов;

• точки отсчета метрик;

• матрица способностей персонала;

• перечень приоритетов для этапа инноваций;

• план проекта (подробный) для этапа инноваций;

• точки отсчета и сравнительные измерения.

Прочие входные данные:

• перечень связываемых проектов для определения синергии и общих областей пересечения

Конкретные результаты на выходе:

• перечень согласованных задач процессов;

• модели и документация новых процессов;

• имитационные модели;

• информация по раздельному учету затрат по типам деятельности;

• информация по планированию ресурсов персонала;

• вовлечение заинтересованных сторон, степень их убежденности и документально оформленные и согласованные ожидания;

• анализ разрывов процессов;

• обновленная матрица выбора процессов;

• метрики для различных сценариев инноваций;

• часть, относящаяся к выгодам, в анализе выгод/затрат для бизнес-обоснования;

• план проекта (подробный) для этапов персонала и разработки;

• отчет руководству;

• презентация для руководства;

• обновленный план общения/обмена информацией;

• матрица способностей персонала для новых процессов;

• начальные требования бизнеса;

• уточненный и оптимизированный перечень выгод (с этапа реализации ценности);

• распространение результатов.

Возможные шлюзы:

• анализ заинтересованных лиц и сторон;

• понимание масштаба изменений;

• способность организации к переменам;

• принятие BPM организацией;

• техническое обследование;

• вопросы соответствия нормативным требованиям;

• вопросы управления рисками;

• неоправдавшиеся ожидания.

Стартовое совещание с участием руководства на этапе инноваций

Типовая повестка

Цели

1. Сводка текущего состояния проекта.

2. Формирование базы для этапа инноваций проекта:

• обеспечение соответствия итогов этапа стратегическим целям организации;

• письменные указания по задачам процессов для различных процессов;

• общие указания по ограничениям, проблемам и срокам.

Итоги

Согласованный письменный перечень:

• задач процессов;

• указаний для этапа инноваций по ограничениям со стороны бизнеса, бизнес-проблемам и желательным срокам внедрения перестроенных процессов.

Формат

Шаги этапа инноваций

Структура совещаний на этапе инноваций

Этот раздел содержит описание предлагаемой структуры и порядка проведения совещаний на этапе инноваций.

Проведение практических совещаний

Структура совещаний зависит от многих факторов: размера организации, количества совещаний, числа участников, сложности рассматриваемых процессов – и это лишь некоторые из переменных факторов. Наилучшее сочетание ролей в достаточно крупной организации и сложных процессах таково:

• «посредник» – лицо, которое ведет совещания, обеспечивая строгое соблюдение общей направленности и руководящих указаний, а также постоянный учет сроков и итогов согласно общей направленности;

• «специалист моделирования процессов» – предполагает моделирование процессов в онлайновом режиме во время совещаний при помощи инструмента моделирования и управления процессами с проектированием на экран для обозрения всеми участниками. Мы пришли к выводу, что это наилучший способ, поскольку он позволяет активно участвовать в обсуждении всех присутствующих. Специалист моделирования не только создает модели для показа, но и участвует в обсуждении;

• «секретарь» – ведет запись обсуждения, собирает метрики, записывает мысли, идеи, возможности, вопросы, проблемы, отмечает идеи, изучение которых отложено. Отдельным членам групп (особенно из бизнес-подразделений) следует поручить изучение выдвинутых идей с докладом о результатах на совещании, например возможность усовершенствования может потребовать дальнейшего изучения в плане влияния на другие сферы бизнеса, системы ИТ, поставщиков или клиентов. Секретарь должен отслеживать выполнение таких заданий, а также вести подробный протокол во время совещаний. По нашему опыту, секретарь может оказаться очень полезным, но его необходимость зависит от масштаба и сложности совещаний, так что секретарь нужен не всегда.

Поведение посредника и других членов группы проекта на совещании должно отражать разницу между совещаниями на этапах понимания и инноваций. Опытный посредник ощущает эту разницу и имеет в виду следующее: