Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• начальное бизнес-обоснование.

Конкретные результаты:

• модели действующих процессов;

• точка отсчета для сравнения метрик;

• быстрые выигрыши в порядке приоритета;

• матрица способностей персонала;

• потребности в информации и знаниях;

• перечень приоритетов для этапа инноваций;

• план проекта (подробный) для этапа инноваций;

• точки отсчета и сравнительные измерения (с этапа реализации ценности);

• отчет руководству;

• презентация для руководства;

• начальный план общения/обмена информацией.

Возможные шлюзы:

• невозможно получить удовлетворительные отсчетные метрики;

• нет специалистов по конкретным предметам.

Обзор уровней моделей процессов

Далее рассматривается пять или шесть уровней моделей процессов с указанием основных достоинств каждого из них.

Уровень 0. Схема организационных взаимосвязей

Схема организационных взаимосвязей (впервые приведенная на рис. 14.9) показывает схему взаимодействия организации со своими партнерами: клиентами, поставщиками и третьими сторонами. В этой среде бизнесу можно рассматривать свои процессы. На рис. П .4 дан пример процессов, встречающихся у провайдера связи, под другим углом зрения, отличным от рис. 14.9.

Уровень 1. Картина процессов организации

Картина процессов организации дает самый общий вид организации под процессным углом зрения. На рис. П .5 приведен пример страховой компании. Процессы обычно изображаются или группируются по трем категориям:

1. Стратегические процессы играют стратегическую роль и обеспечивают выполнение и постоянство достижения установленных показателей нижележащими процессами.

2. Опорные процессы представляют ядро, т. е. основную бизнес-деятельность организации.

3. Вспомогательные процессы (обеспечения), которые не являются опорными, но поддерживают опорные процессы организации.

Преимущества картины процессов организации таковы:

• самый общий вид организации – все другие процессы привязываются к этой картине процессов;

• отличный способ вовлечь руководителей высокого ранга в деятельность по моделированию процессов; процессный взгляд на организацию;

• подобная процессно-ориентированная схема может поддерживать процессное мышление в организации; если она применяется последовательно, то может заменить организационно-структурную схему как единственная структурная схема внутри организации.

Уровень 2. Перечень сквозных процессов

Для каждой группы процессов, выделенной на картине процессов организации, должен быть сформирован перечень сквозных процессов (см. рис. П .5).

Достоинства такого перечня таковы:

• дает связь между картиной процессов организации и отдельным сквозным процессом;

• обеспечивает концентрацию организации на сквозных процессах вместо функциональной мешанины.

Уровень 3. Модель сквозных процессов

Модель сквозного процесса описывает все основные операций (деятельности), которые должны в нем выполняться. Такой процесс обычно проходит через различные функциональные участки организации, включая любой выбор общего характера, например утверждение или отказ в удовлетворении требования возмещения ущерба (рис. П .6).

Преимущества модели сквозного процесса:

• дает простую картину основных типов деятельности

• формирует среду для подготовки детальных моделей процессов.

Матрица выбора процессов (уровни 2 и/или 3)

Матрица выбора процессов – это способ показать связь перечня сквозных процессов (или основных типов деятельности) с выделенными сценариями. Например, на рис. П .7:

• основной процесс A индивидуален для продукта 1 на рынке A (процесс 1);

• основной процесс B аналогичен для продукта 1 и продукта 2 на рынке А (процесс 5);

• основной процесс C не применим для продукта 1 на рынке C (нет процесса).

Достоинства матрицы выбора процессов:

• на одной-двух страницах дает картину основных сквозных процессов или типов действий и их подобия/различий;

• позволяет установить, какие процессы требуют дальнейшего изучения, и помогает определить объем проекта.

Уровень 4. Подробные модели процессов

Это первый уровень моделирования отдельных процессов. Здесь также определяются должности/структурные подразделения, документы, системы и внешние агенты. На этом уровне можно предусматривать различные вариации (например, продажи по телефону, электронной почте/факсу или лично) и больше условий (например, направлять заказ только после подписания контракта и получения оплаты).

В некоторых случаях отдельные действия определяются в более подробной модели. На рис. П .8 приведена типовая модель процесса.

Основные достоинства подробных моделей процессов:

• четко документально оформляют протекание процесса;

• допускают простую интеграцию с основными процессами на более высоких уровнях и с другими моделями процессов.

Уровень 5. Процедуры