Управление маркетингом

28. Фирма «Dagonet», производящая широкий ассортимент продукции, начинаетвы-ходить на латиноамериканские рынки. Несколько потенциальных дистрибьюторов попросили компанию занижать суммы комиссионных в официальных счетах и переводить разницу на счета этих фирм в Швейцарии и на Каймановых Островах. В их странах это обычная практика, поскольку налогообложение там конфис-кационное, да и валютные курсы сильно затрудняют достижение местными дистрибьюторами нормальной прибыли. Что следует сделать фирме «Dagonet»? Что, если фирма прежде уже получала аналогичные предложения от американских и европейских дистрибьюторов и неизменно отвечала отказом?

29. Не думаете ли вы, что теперь, когда холодная война закончилась, зато глобальная торговая война (наши рабочие места против их рабочих мест) разгорается, Центральному разведывательному управлению следовало бы изменить свою миссию и набрать в штат экономистов и рыночных аналитиков для помощи в сборе экономической разведывательной информации? Каковы должны быть пределы участия ЦРУ в промышленном шпионаже? Какое учреждение должно отвечать за надзор за соблюдением международных законов по охране окружающей среды и по свободе торговли? Почему любое учреждение ООН было бы весьма неэффективно в этой роли?

Глава 7: Анализ организации

В дополнение к анализу внешней рыночной среды плановикам-маркетологам следует также изучать свои собственные компании. Последнее предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, ее целей и процесса принятия решений. Внутренние проблемы компании, как правило, легче поддаются определению, чем те, которые возникают за ее пределами и связаны с потребителями, конкурентами, каналами распределения и общественным мнением. К тому же они в большей степени подконтрольны, чем перечисленные аспекты внешней среды.

В первом разделе данной главы рассматривается процедура объединения маркетингового планирования в общий план деятельности корпорации. Особое внимание уделяется тому, как формулировка миссии корпорации и принципы распределения ресурсов направляют и вместе с тем ограничивают маркетинговую стратегию компании, Следующие разделы посвящены методике выявления специфических внутренних проблем компании, о которых должен знать плановик-маркетолог перед тем, как приступить к разработке стратегии. В первую очередь следует провести аудит физических активов, человеческих ресурсов, маркетингового престижа компании, а также положения компании на целевом рынке конкретного продукта на текущий момент. Во вторую очередь необходимо оценить культурный и политический климат в этой организации, В третью очередь определяются конечные цели деятельности организации. При чтении данной главы сосредоточьтесь на следующих ключевых моментах:

То, как высшие управляющие крупной корпорации принимают решения, в сильной мере воздействует на практику и результативность процесса принятия маркетинговых решений в отделениях корпорации, отвечающих за товар.

Волокита, пустая трата времени и плохая коммуникация — эти проблемы можно решить путем создания специальных межфункциональных команд, имеющих дело с рисковыми предприятиями, товарами либо проектами.

Формулировка миссии корпорации намечает основное направление процесса принятия маркетинговых решений. Фактически высшие управляющие часто идут еще дальше, принимая маркетинговые решения сверху вниз относительно стратегии и тактики компании.

Высшим управляющим приходится выбирать одну из четырех основных финансовых целей для комбинации товар-рынок: короткий срок, малый риск; короткий срок, большой риск; длительный срок, малый риск; длительный срок, большой риск.

Компания должна определить свои сильные и слабые стороны так же, как она определяет эти стороны у своих конкурентов.

Компании не могут посмотреть в зеркало и адекватно оценить себя в силу того, что велика вероятность самообмана. Независимая оценка консультантов или мнение потребителей, поставщиков и даже конкурентов дают возможность увидеть более реальную перспективу и определить круг проблем, которые не лежат поверхности.

Роль высших управляющих состоит в том, чтобы сформировать организационную культуру компании и ее политику, которые способствуют повышению конкурентной рациональности.

Необходимо стремиться к тесному взаимодействию процесса производства и маркетинга.

Культура компании способна одновременно повышать качество продукции, увеличивать темпы реализации стратегии и сокращать издержки.

Процесс планирования в корпорации