Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Небольшое число «зайцев» система выдерживает, по крайней мере теоретически. Однако слепое доверие со стороны руководства служит для них неявным поощрением. Постепенно они будут действовать все более нагло и дерзко, а другие, наблюдая за ними, перестанут понимать, зачем им работать с полной отдачей, если можно не напрягаться. «Зайцы» плодятся быстро. Исключение со временем может стать массовым движением, и наступит момент, когда система попросту рухнет: слишком многие захотят снимать сливки и только единицы — участвовать в их приготовлении. Система станет настолько непривлекательной, что будет терять все больше работоспособных членов, — и «здоровые силы» ее покинут.

Стремительное увеличение числа «зайцев» угрожает скорее крупным компаниям, у которых дела идут хорошо. Маленькие организации, которым надо каждый день бороться за выживание и держаться на плаву, просто не могут себе позволить такой балласт. От каждого сотрудника они требуют выполнения работы в полном объеме, и никому не удастся его уменьшить. В больших системах — будь то предприятия, общественные учреждения или целые государства — у завзятых «халявщиков» намного больше шансов: руководители и сотрудники могут позволить себе без видимого ущерба тянуть таких «зайцев» на себе.

В сущности, только у руководителя есть власть принимать действенные меры: от него в первую очередь зависит, поощряется ли в компании эгоистическое, нацеленное на быстрый выигрыш поведение или нет. Если выигрыш больше, чем риск, и не влечет за собой никаких серьезных последствий, число «зайцев» будет расти.

Таким образом, абсолютное доверие и в крупных компаниях, и в мелких организациях приносит больше вреда, чем пользы, и может сыграть злую шутку с тем, кто не сомневается в своих подчиненных и не считает нужным их проверять. Попробуем оценить свою готовность к безграничному доверию: представим, что должны подписать документ, которым передаем в полное распоряжение названных лиц или организаций свою жизнь, имущество, право принимать все решения. Вот это действительно было бы актом абсолютного доверия. Но насколько это безопасно? И кто из нас готов это сделать?

КОЭФФИЦИЕНТ ДОВЕРИЯ

Чтобы снизить риски и вероятность того, что мы ошибемся, нужно переходить к «умному доверию». Только умное доверие дает стабильное, основанное на опыте представление о себе и окружающих. Оно всегда базируется на определенных механизмах, инструментах, способах проверки, которые доказывают нам, что этому человеку или этой организации можно доверять. Мы сравниваем информацию из разных достоверных источников, соотносим новую информацию с прошлым опытом, ориентируемся на авторитетную общепризнанную оценку и т. д. По итогам такой кропотливой работы выставляется определенный «коэффициент доверия», учитывая который мы уже можем принимать решения.

Умное доверие связано с внутренней установкой: «Я доверяю, хотя знаю, что не застрахован от разочарований. В чем-то я рискую, но иду на это вполне осознанно». Умное доверие знает о собственной уязвимости, но, несмотря на это, допускает близость. Оно имеет равноправные эмоциональные и рациональные составляющие, то есть четкое понимание, кому, что и в какой мере можно доверять. Умное доверие позволяет снизить уровень тревоги, снять с себя часть ответственности, переложив ее на тех, кому мы доверяем.

Глава 27. Доверие и контроль: как совместить?

Доверие и контроль обычно противопоставляют друг другу. Постоянно идут споры, что лучше: доверять или контролировать. Многие считают, что это взаимоисключающие понятия: мы либо доверяем человеку и потому отказываемся его контролировать, либо контролируем и тем самым отказываем ему в доверии — третьего не дано. На самом деле доверие и контроль — это не две противоположности: у каждого из них есть свой антипод. У доверия — недоверие, у контроля — бесконтрольность. Представим себе систему координат, где вертикальная ось — «контроль — бесконтрольность», а горизонтальная — «доверие — недоверие». В этой системе координат разместим четыре типа компаний. Назовем их условно «казарма», «коммуналка», «семейка» и «команда». В каждой из этих компаний доверие и контроль сочетаются по-разному, что проявляется и в характере взаимоотношений сотрудников между собой, и в способах их взаимодействия с руководством, и в отношении к работе. Посмотрим, как разное соотношение доверия-недоверия и контроля-бесконтрольности влияет на эффективность работы компании.

ТИПЫ КОМПАНИЙ

«Казарма»

Есть организации, где тотальный контроль со стороны руководства сопровождается абсолютным недоверием к сотрудникам. Система отношений здесь настолько регламентирована, что ее можно сравнить с уставными отношениями в армии, военном училище или даже в тюрьме, где жизнь расписана по минутам: человек встает, работает, ест, засыпает — все по утвержденному графику, «по звонку».