Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

Но этот плюс сводят на нет многие минусы. Сотрудники не понимают, чего от них ждут, а руководитель — почему они работают не так, как надо. Свои наполеоновские планы он не конкретизирует, а только копит недовольство. Никто толком не знает, по каким критериям оценивается их работа и на что они должны ориентироваться. Каждый понимает эффективность по-своему или вообще о ней не задумывается. А это дает руководителю моральное право обесценивать даже неплохие результаты и недоплачивать людям. Он устраивает «разносы по понедельникам» и «порки по пятницам», высказывает общие, безадресные претензии, относящиеся ко всем сразу и ни к кому в отдельности: «Мы отстаем», «Нас опять обошли» и т. д. Сотрудники терпеливо это выслушивают, кивают, а потом расходятся по своим местам и работают в неспешном режиме, а некоторые даже пытаются параллельно вести свой бизнес. Ведь руководитель их совершенно не контролирует: не проверяет, когда они начинают и заканчивают свою работу, как организуют покупки и продажи, какие цены выставляют и т. д.

Ситуация усугубляется еще и тем, что руководитель постоянно сталкивает топов лбами. Как человек недоверчивый, не склонный по- настоящему полагаться на других, он создает вокруг себя атмосферу подозрительности. Поэтому и сотрудники компании относятся друг к другу с недоверием: каждому кажется, что другие работают меньше, а получают больше. Они чувствуют себя как соседи по коммунальной квартире, которые живут на общей территории не по доброй воле, а потому что просто «обречены быть вместе» — так сложились обстоятельства. То и дело возникают взаимные претензии, которые чаще всего не высказываются прямо, а проскакивают в разговорах, в полунамеках и т. д.

В «коммуналке» степень недовольства сотрудниками и степень недоверия к ним часто выходят за разумные пределы. Так, директор открытой сценической площадки хочет «вытрясти» из арт-менеджеров максимум творческих идей, но при этом не проводит обсуждений, не устраивает брейнстормов, а только время от времени сетует, что другие площадки перехватили и буквально увели их идеи из-под носа. Он подозревает, что арт-дирекция не занимается своим делом или даже «сливает» информацию конкурентам. Порой эта подозрительность зашкаливает, и тогда принимаются меры, которые вряд ли можно назвать адекватными: в офис приглашаются специально обученные люди, чтобы проверить сотрудников на детекторе лжи.

В «коммуналке» механизм взаимодействия сотрудников чаще всего не отлажен ни по горизонтали, ни по вертикали. Дисциплина страдает: нет никакого контроля сверху. Нет и разделения на зоны ответственности, поэтому сотрудники только кивают друг на друга: «это не моя головная боль». А руководитель не может толком спросить с подчиненных, что конкретно сделано, не может даже организовать систему совещаний, на которых будут озвучиваться задачи, задаваться сроки и обсуждаться результаты. Он как будто боится собирать всех вместе, понимая, что конструктивного диалога не получится, а будут лишь взаимные обвинения и недомолвки: «Пусть все идет, как идет». В результате со временем образуется все больше так называемых серых зон, в которых, как в болоте, вязнут и тонут нераспределенные дела.

С точки зрения продуктивности работы «коммуналка» — худший тип организации. Казалось бы, люди не зажаты в тиски жестких сроков, не ограничены конкретными требованиями — многое отдается им на откуп и зависит от их личной активности. Но тотальное недоверие со стороны руководителя и его непредсказуемые, часто труднообъяснимые реакции обесценивают всякую инициативу и убивают желание работать. Профессионалы, которым по зубам самые сложные задачи, в такой системе оказываются беспомощными и скатываются на низкий уровень эффективности.

«Семейка»

Сочетание минимального контроля и максимального доверия обычно бывает в компаниях, соучредители которых начинали свой бизнес с нуля. Как правило, «отцы-основатели» учились в одной школе или на одном курсе, дружили, потом совместными усилиями организовали предприятие — и теперь вместе решают все вопросы. В офисе им удается поддерживать дружескую атмосферу — доверительную, открытую и доброжелательную. У них все общее: прибыли и траты, работа и отдых. Они привыкли все делать вместе, не сомневаются друг в друге и не видят причин для недоверия. Так бывает на начальных этапах деловых отношений, которые выросли из дружбы. И в этом есть несомненный плюс: каждый сотрудник может максимально проявить себя, зная, что ему доверяют, не загоняют ни в какие рамки, радуются его успехам и не бьют по рукам, чтобы сидел тихо и «не высовывался». В таких компаниях успех каждого — общий успех. Но на волне энтузиазма и безусловного доверия друг другу нередко возникают проблемы и «вылезают» минусы таких доверительных отношений.