Успех — дело личное: Как не потерять себя в современном мире

«Команды» как будто созданы для решения сложных задач. В них есть и разделение ответственности, и четкое распределение обязанностей. Составляющие рабочего процесса прописаны и понятны, благодаря постоянному контролю высвечиваются не только недостатки, но и достижения. А доверие объединяет людей и создает ту эмоциональную теплоту, которая помогает открыто взаимодействовать друг с другом: давать рекомендации, запрашивать обратную связь, вместе что-то обсуждать, ставить общие цели. Новые идеи рождаются именно в таких компаниях, где каждый может свободно высказывать свои предложения. В «казарме» и «коммуналке» это практически невозможно. В «семейке» живые обсуждения ведутся всегда, но, как правило, дальше слов и обещаний дело не идет. Исключение составляют лишь те случаи, когда кто-то сам проявляет инициативу, берет реализацию идеи в свои руки и «тянет» ее один. А командная деятельность предполагает, что сложную творческую работу нужно вести совместно, четко разделяя зоны ответственности.

КАК «ПОЖЕНИТЬ» ДОВЕРИЕ И КОНТРОЛЬ

Мы рассмотрели четыре типа компаний: «казарма», «коммуналка», «семейка», «команда» — в них доверие и контроль соотносятся и проявляются по-разному, определяя систему взаимоотношений, атмосферу и результативность работы. Несмотря на различия в направлениях деятельности и объемах бизнеса, существуют определенные закономерности, поняв которые, мы можем ответить на вопрос, что нужно делать руководителю, чтобы под его началом доверие и контроль стали полноправными партнерами.

Очертить границы компетентности

Надо организовать работу таким образом, чтобы каждый сотрудник был занят именно своим делом, понимал границы своей компетентности и компетентности своих коллег, знал, кто и в каких вопросах является экспертом, в том числе и за пределами своих прямых обязанностей. Это поможет очертить зоны доверия и зоны ответственности по всем деловым вопросам, а значит, не соскользнуть с рационального уровня доверия на сугубо эмоциональный. В работе рациональный компонент крайне важен, поскольку связан с возможностью контролировать процесс и мотивировать сотрудников. Руководителю нужно регулярно инициировать «ярмарки» знаний и умений, где каждый член команды сможет продемонстрировать свою компетентность. Формы таких «ярмарок» могут быть разными: совещания, переговоры, семинары и даже «прения» в курилке. Но все они должны проходить в атмосфере взаимной заинтересованности, чтобы каждый понимал: демонстрация своих сильных сторон только приветствуется.

«Затвердить» показатели эффективности

Всегда можно выделить три-пять ключевых показателей эффективности работы всей группы и каждого в отдельности. Их важно четко «затвердить» и донести до каждого члена команды, чтобы в любой момент можно было получить объективную картину происходящего. Например, в одном из банков у менеджеров по работе с корпоративными клиентами введены следующие показатели: количество привлеченных клиентов, их остатки по счетам и объем проданных банковских продуктов в финансовом эквиваленте. Такой максимально конкретный подход позволяет выделить лучших, отсеять худших, а главное — мотивировать сотрудников на эффективную работу. Кроме того, это практически исключает дрязги, интриги и субъективность при материальном стимулировании. Но, безусловно, каждый должен понимать, что его личный показатель напрямую зависит от командного результата и наоборот, иначе эти меры принесут обратный эффект.

Проводить работу над ошибками

Сотрудники должны быть заинтересованы в регулярном обмене информацией, в обсуждении возникших сложностей, в анализе успехов и неудач, в постоянной обратной связи — как позитивной, так и негативной. А для этого нужно культивировать атмосферу доверия и безопасности, чтобы любой сотрудник компании, в том числе и руководитель, имел право на ошибку, чтобы люди могли спокойно обсуждать сложные вопросы, могли показать свое незнание или слабость без боязни быть униженными и осмеянными.