Успех – не случайность

..зная, что различные строгости все-таки настроили народ против него, он (герцог) решил себя обелить и расположить к себе подданных, продемонстрировав им, что если жестокости и случались, в них повинен не он сам, а его суровый наместник. И вот однажды утром на площади в Чезене по его приказу разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом. Жестокость этого зрелища одновременно потешила и ошеломила народ[26].

«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» – образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, – такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».

Смягченный вариант буфера – разделение функций – мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.

Более завуалированный вариант буфера – тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.

Еще одна рекомендация – не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».

Пример менее распознаваемой буферной ситуации

Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы – менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе – «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия – лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.

Предположим, ваш начальник убедился в том, что контролер слабо разбирается в вашем бизнесе и скорее дезинформирует руководство о рисках, чем реально является оппонентом. Теперь предположим, что начальник имеет власть вытеснить контролера с работы. Будет ли он это делать?

Скорее всего, нет. В конечном итоге не его же нервы горят, когда контролер обрушивает потоки грязи на вас и ваших подчиненных. «Наверное, крупица истины в его словах все-таки есть», – скажет ваш начальник. Зато начальник вашего начальника ценит его способность договориться со злобным контролером, поскольку ваш начальник проявляет способность «эффективно реагировать на критику», в то время как вы сами все ниже падаете в глазах высших руководителей с каждым новым конфликтом, о котором им «с горечью» сообщает ваш начальник.

В результате у вашего непосредственного начальника, который, казалось бы, в первую очередь заинтересован в том, чтобы вы достигали большего, и контролера, который, по идее, препятствует этой цели, складываются превосходные отношения. Ведь пока существует контролер, начальник слывет «принципиальным переговорщиком», аргументированно, т. е. используя подготовленные вами же аргументы, доказывающего свою правоту, а такой настрой вашего начальника дает простор контролеру продолжать отстаивать «правое дело». Коротко говоря, туго приходится только вам и вашему коллективу.

Фактически ваш начальник использует этого контролера в качестве буфера, усиливая за счет конфликта свою репутацию.

Буферная тактика, основанная на расширении сфер интересов

Важно обратить внимание на то, что буфер, как правило, не является тактикой принижения противника. Его вполне можно использовать для продвижения своих интересов, избегая конфликтов.