В начале был хаос. Пять бизнес-решений для лидеров в условиях неопределенности

4. «Мне придется принимать непопулярные решения»: страх осуждения

В период кризиса руководителю может быть страшно принимать непопулярные решения, такие как сокращение персонала, снижение зарплат, повышение цен или внедрение других негативных изменений. Все это, безусловно, может вызвать недовольство и неодобрение со стороны команды, клиентов или партнеров, а никто из нас не хочет сталкиваться с чувством вины и тревогой. Если копнуть глубже, то здесь есть страх оказаться не тем, кем ты себя представлял: в некоторых случаях руководителям приходится принимать решения, противоречащие их личным ценностям или ценностям компании, которые они активно продвигали до кризиса. Разумеется, неприятно, когда не совпадаешь с картинкой в головах других, которую сам им когда-то транслировал.

5. «Я не справлюсь»: страх ошибиться

Это самый комплексный страх, потому что он включает в себя много компонентов: 1) руководители отвечают за благополучие своей компании и ее сотрудников, а это огромная ответственность, особенно во время кризиса, когда решения, которые они принимают, могут иметь долгосрочные последствия; 2) если руководитель ранее не сталкивался с аналогичными кризисами, у него может не быть необходимого опыта или знаний для преодоления сложностей, что, очевидно, повышает уровень тревоги; 3) постоянное давление в плане необходимости принятия решений; 4) «а что, если я сделаю хуже?» – даже вероятность этого усиливает страх не справиться.

6. «Лишь бы не подвело здоровье»: страх за физическое состояние

Сильный стресс и неопределенность в период кризиса могут оказывать негативное влияние на психическое и физическое здоровье руководителя, вызывая потерю баланса и выгорание. И небезосновательно: если вы находитесь в режиме спасения компании, то, скорее всего, мало спите и едите, работаете на износ, общаетесь с множеством людей каждый день. У вас не остается времени на спорт и другие мероприятия по поддержанию своей физической формы, а ведь психика опирается на физику. Поэтому, кстати, во время кризисов у руководителей часто обостряются уже имеющиеся заболевания – и это тоже то, чего люди опасаются, когда речь идет о страхе за свое здоровье.

7. «Что я оставлю после себя?»: экзистенциальный страх

В момент кризиса обостряются все сомнения и экзистенциальные вопросы, которые обитали в глубине души собственников и топ-менеджеров. Когда вдруг понимаешь, что все, к чему ты шел, может закончиться прямо сейчас, неизбежно начинаешь анализировать: а достиг ли я своих целей? Те ли цели я ставил перед собой? Тем ли занимался? На то ли тратил свою жизнь? А что я оставлю своим детям? Будет ли им интересно продолжать мое дело? Насколько они смогут им управлять? И, как правило, чем более успешен руководитель, тем больше он будет себя накручивать в отношении вопросов бытия. Этот страх опасен тем, что можно начать разрушать себя и, как следствие, компанию.

Важно вовремя распознавать эти страхи, чтобы как можно быстрее с ними разобраться и начать проактивно действовать. Для начала я предлагаю вам разработать ободряющие фразы, установки-противоядия в противовес страхам – пусть они отражают ваши уникальные сильные стороны и мотивируют во время сложных ситуаций. Главное – внимательно следить за своим внутренним диалогом, направлять его на успех и развитие вместо страха и потерь.

Какие это могут быть формулировки:

Кризис среднего возраста: как он влияет на руководителя?

Один мой знакомый, назовем его Игорь, давно привык к роли руководителя в крупной IT-компании. Он был уверен в своих способностях и справлялся с любыми вызовами, которые бросала ему профессиональная жизнь. Но приближение к сорока пяти годам принесло с собой изменения, с которыми он не был готов справиться. Игорь оказался на пике кризиса среднего возраста, и это не осталось незамеченным.

Игорь начал задаваться вопросами о своих достижениях и усилиях, которые он так долго вкладывал в свою карьеру: а чего я добился? А достаточно ли я сделал? Что, если я упустил что-то важное? Он часто сравнивал себя с коллегами и думал, что у него что-то не так. Игорь начал ощущать неудовлетворенность текущими результатами и смыслом своей работы. Он делился со мной мыслями: