Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

У меня был похожий случай. Я уже рассказывал об этом опыте — первой встрече с Марком Бениоффом, одним из основателей Salesforce. Я спросил его, какой совет он даст тому, кто хотел бы прийти к прорывной идее. Он посмотрел мне в глаза и произнес одно слово: «Слушать». А потом замолчал, наблюдая, как я отреагирую. Я собирался было задать следующий вопрос, но сдержался и подождал, что еще он скажет. И за следующие полчаса я узнал об искусстве задавать вопросы много такого, о чем бы сам и не подумал спросить.

Мы учим и часто поощряем молодежь развивать навык ведения переговоров и выступать перед публикой, чтобы в будущем отстаивать свою позицию. Но боюсь, что мы недостаточно акцентируем внимание на том, насколько важно умение слушать для того, чтобы прийти к хорошей идее. Мэгги де При, одна из основательниц «Лиги интрапренеров»[32], открыла для себя этот факт еще будучи студенткой. Проходя стажировку в Nike, она увидела возможность для позитивного преобразования, и ей представился шанс обсудить это с вице-президентом. «Я была очень возбуждена, — вспоминает она. — Это был шанс всей жизни — воспользоваться новообретенными бизнес-навыками, чтобы обеспечить перемены к лучшему в масштабах целой компании».

У Nike в тот период было несколько сотен розничных магазинов, принадлежавших компании (теперь их, кстати, больше тысячи), и во всех использовались неэкономичные осветительные приборы. Де При предлагала их заменить. Она подсчитала, насколько быстро экономия компенсирует затраты на более экологичные светильники, и была уверена, что это, безусловно, выигрышный ход — шаг в сторону экологической ответственности, который заодно принесет и финансовую выгоду. Но уже через несколько минут после начала беседы с руководителем она поняла: «Босс видел эту замечательную возможность не так, как я. Точнее, он вообще не видел в этой возможности ничего замечательного…» Он привел ряд показателей, которые де При не учла в своих расчетах. Например, объяснил, что освещение розничного магазина — это целая наука и что интерьер торговой точки непосредственно влияет на продажи. Кроме того, Nike, как любой динамично развивающийся ретейлер, достаточно часто обновляла интерьер магазинов, так что пять лет, за которые окупились бы более дорогие светильники, оказались слишком большим временным горизонтом.

К середине встречи, рассказывает де При, ее осенило. «Я не для компании старалась, а для своей идеи. Я смотрела на ситуацию исходя из собственного понимания того, что нужно компании, и не слушала, когда мне объясняли, что ей нужно на самом деле». Только перестав продвигать свою идею и начав слушать, она поняла, что надо было сформулировать свою позицию в виде другого вопроса. Nike не было важно сэкономить несколько центов в день на электричестве. Идея де При могла бы получить поддержку, если бы она показала, что этот шаг обеспечит лидерство в области «зеленых» бизнес-практик. «Компания задавала тренды начиная с 1970-х и привыкла диктовать моду, а не гнаться за ней… Репутация бренда зависела от способности поймать настроение общества». Де При вынесла из этого случая ценный урок: когда вы всеми силами стараетесь добиться изменения, «можно заручиться поддержкой других в этом нелегком деле, понаблюдав, как они формулируют те или иные вопросы и что вызывает у них отклик». Главное — «найти время на то, чтобы послушать людей, понять их потребности, приоритеты и мотивацию»^{2}.

Приглушите свой голос

Деваль Патрик, бывший губернатор штата Массачусетс, а ныне руководитель Bain Capital, глубоко убежден в «силе паузы». Когда я спросил его, какие приемы он обычно использует, чтобы обнаружить «неизвестные неизвестные» в своей жизни, он допустил, что «называть это приемами было бы чересчур смело», но отметил: «Я замечаю, что нам всем кажется, что в разговоре надо во что бы то ни стало заполнять паузы между репликами». Он же не раз замечал пользу от того, что не давал себе нарушить паузу. Например, когда человеку «крайне трудно рассказать боссу о какой-то проблеме, но стоит несколько секунд помолчать — и он, скорее всего, соберется с силами и все расскажет». Простая пауза приносит «несколько пластов ценной информации».

Это прекрасный совет, и по поводу таких пауз стоит задать важный вопрос: «А чем в это время занят ваш разум?» Вы размышляете над формулировкой следующей реплики, которая в идеале будет такой острой, что сразу решит проблему? Или представляете, что в голове у вашего собеседника некое критически важное знание, а ваш долг — вытащить это знание наружу? Саймон Мулкахи рассказывает, что приучил себя напоминать делать именно второе: «У меня в голове как будто играет фоном: „Не вещай. Спрашивай. Не вещай. Спрашивай“».