Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Пьяцца всегда ставит перед собой цель «побороть отграниченность, потому что именно на границах происходят столкновения, подпитывающие конфликт». Однако он имеет в виду границу не только между сторонами конфликта. Переговорщик должен общаться с участниками без границ, а для этого требуется «усердно и тщательно изживать в себе предубеждения, чтобы сократить дистанцию между собой и другими». Только в таком случае использование, например, сократических вопросов послужит для того непредсказуемого прорыва, который позволит переговорщику ослабить глухую оборону обеих сторон. Если же вы задаете вопрос, основанный исключительно на ваших предположениях, то в ответ, скорее всего, услышите «эхо собственных мыслей». Но тогда, отмечает Пьяцца, «называть это сократическими вопросами — оскорблять имя Сократа».

Приготовьтесь удивляться

Хэл Бэррон, один из ведущих мировых разработчиков лекарственных препаратов, занимающий пост директора по научной работе в фармацевтической компании GlaxoSmithKline (а прежде работавший в таком качестве в компаниях Calico и Hoffman — La Roche), тоже отмечает, что рискованно слушать, заранее предполагая, что услышишь. Он говорит: «Самое главное — это искренне и активно слушать. Если вы начинаете прокручивать в голове какую-то историю, вы уже не слушаете

. Надо выбросить из головы все истории и по-настоящему открыть слух». Интересно, что он употребил слово «история», которое подразумевает, что у вас уже сложилась некая нарративная структура и вы знаете, что должно произойти дальше, — так что именно это вы и слышите. «Когда вы по-настоящему слушаете, а не подгоняете слова собеседника под собственную историю, — говорит Бэррон, — только тогда вы задаете хорошие вопросы. Потому что сами еще не знаете, чем обернется история, а значит, вам приходится это выяснять с помощью хороших вопросов».

Эта тема важна для Бэррона, поскольку он много раз наблюдал, на что способен правильный вопрос, и убежден, что этот навык следует сознательно развивать. Когда я упомянул о руководителях, которые больше сосредоточены на ответах, чем на вопросах, он отметил, что не все так однозначно: сосредоточиваться на ответах тоже бывает нужно, «это зависит от того, где вы работаете, на каком жизненном этапе находитесь и какой цели пытаетесь достичь». Человеку молодому или делающему первые шаги на выбранном пути проще действовать своими силами и всегда иметь наготове ответ. Почти все умеют работать в таком режиме — «на это натасканы большинство из нас», как отмечает Бэррон. По мере профессионального развития вы получаете возможность руководить и больше влиять на решения, и теперь уже важно «помогать другим действовать своими силами, всегда имея наготове хороший вопрос». Проблема в том, что «этому мало кто учится. Как правило, вы просто видите, как тот или иной вдохновляющий вас лидер работает таким образом, и понимаете: „Ага, я тоже хочу так действовать“. Так что надо просто найти человека, у которого это хорошо получается, и наблюдать за ним».

Скотт Дивалерио, бывший СЕО компании Outerwall, а ныне директор по производству и финансовый директор ИТ-компании Spiceworks, тоже утверждает: чтобы эффективно слушать, нужно очистить свое сознание от ожиданий, что вы можете услышать. Он постоянно себе напоминает: «Слушай, чтобы понять», а не «Слушай, чтобы поспорить» — этому он давно научился у жены. Слишком часто предположения о чужих убеждениях или воспоминания о чужих словах и действиях мешают по-настоящему понять, что в действительности хочет до вас донести собеседник.

Некоторые не просто готовы удивляться, а искренне стремятся к тому, чтобы собеседник их удивил, — вплоть до того, что подталкивают его и помогают высказать свою позицию. Дэниел Ламарр рассказывал мне об одном из «самых потрясающих качеств» основателя Cirque du Soleil Ги Лалиберте: когда кто-то на совещании высказывает совершенно безумную идею, его привычка — побуждать человека рассказать об этом подробнее, в то время как «большинство на его месте ударило бы по тормозам». Пусть все остальные воспринимают идею скептически и готовы от нее отмахнуться, но Лалиберте не сдается: «Ладно, продолжайте. Я в сомнениях, но рассказывайте дальше».

Схожую позицию я услышал в разговоре с основателем Infosys Нанданом Нилекани. Как человек, чьи советы и указания широко востребованы в разных областях, он понимает, насколько трудно уделять много времени «бесшумному режиму». Это «одна из главных трудностей для руководителей», отмечает он, поскольку немалая часть их работы — «говорить о том, что должно быть сделано». Поэтому осознанная работа над развитием навыка слушать становится еще более важной. Нилекани старается особое внимание уделять невербальным сигналам, которые составляют значительную часть личного взаимодействия. Прежде всего он советует любой разговор начинать с верой в то, что он принесет пользу. По его опыту, «в каждой беседе произносится немало бесполезного, но обязательно найдется то, что вам на самом деле стоило услышать».