Вопросы — это ответы. Как искать прорывные идеи и решать сложные проблемы на работе и в жизни

Например, вы начинающий предприниматель. Или часть вашей работы — придумывать новые товары и услуги. Вы хотели бы принести в мир нечто по-настоящему инновационное и совершенно неожиданное. Но как обнаружить потребность в том, чего еще не существует? Готовая статистика тут не поможет — ведь она оценивает то, что используется, а не то, чего нет. А как провести исследование рынка, которое показало бы, какой необходимый товар еще не создан и сколько за него готовы заплатить потребители? Но если вы осознаете, что в окружающей обстановке и других, неизведанных областях вас ждет изобилие пассивной информации, стоит активно поработать над тем, чтобы ее выявить. Может быть, вы заметите, что потребитель недоволен исчезновением у нового товара той или иной функции, присутствовавшей в предыдущей версии, или обратите внимание на новую технологию в другом секторе, которая могла бы найти применение в вашем. Поскольку «пассивная информация не заявляет о себе во всеуслышание», Кристенсен призывает «искать ее и собирать по крупицам». Когда вы целенаправленно взаимодействуете с хаотичным контекстом реальной жизни, а не сидите за столом, дожидаясь аккуратных аналитических табличек, вполне возможно, что у вас появится переосмысленный вопрос, который позволит найти востребованное новаторское решение^{3}.

Высказывания Кристенсена на эту тему напоминают мне о замечательном наблюдении Питера Друкера: «Возможности для инноваций приносит не ураган, а легкий бриз». Благодаря им я стал лучше понимать, что умение слушать нужно, не только когда кто-то пытается донести до вас информацию. А умение промолчать — не только для того, чтобы в разговоре не тянуть одеяло на себя. Речь о том, чтобы настраиваться на «прием» в более широком смысле: улавливать всевозможные слабые сигналы, как бы ни глушил их шум. Это главная идея «осознанности» — жизненной философии, которую отстаивает, в частности, Элен Лангер[33],^{4}

. Исследования Лангер и ее коллег, безусловно, заслуживают пристального внимания, но я ограничусь тем, что назову основную идею: целенаправленно обращать внимание на то, что оказывается на заднем плане в вашей жизни, и на время выносить это на передний план.

Этот подход мой коллега по MIT Эд Шейн называет «гораздо более мощным, чем любые мантры и медитации». Он вспоминает, как они с Лангер обсуждали пример человека, страдавшего острым артритом. Когда начинается сильная боль, человек четко ее осознает, поскольку эта ситуация отличается от нормы. Однако Лангер спросила: «А когда боли нет? Что происходит в это время?» Этот вопрос сильно подействовал на Шейна — он вдруг понял, «как мы отбрасываем три четверти происходящего с нами, потому что не считаем это релевантным». Жить с осознанностью означает обращать больше внимания на то, что обычно не замечаешь, что принимаешь как данность, на вопросы, которыми давно перестал задаваться. Короче говоря, это противоположность неосознанной жизни.

Время для размышлений в тишине

Важно также находить время для глубоких размышлений в тишине и уединении — по сути, чтобы прислушаться к собственным мыслям. Недавно мне пришлось посочувствовать топ-менеджеру крупного европейского ретейлера, которую «застукали за размышлениями». Это был классический кадр: откинувшись назад в кресле и глядя в окно, она обдумывала стратегическую задачу. Мимо проходил СЕО и заметил, что она «бездельничает». Он заглянул в ее кабинет и спросил: «Что это вы делаете?» Оторванная от размышлений, она ответила просто: «Думаю». Его реакция: «А когда начнете работать

?» — моментально отображает его подход к руководству компанией. Услышав этот рассказ, я мог лишь покачать головой и воскликнуть: «Невероятно!» Она со вздохом сказала: «Поверьте, это более чем вероятно».

Несколько десятилетий назад Генри Минцберг из Университета Макгилла, знаменитый исследователь лидерства, изучал режим рабочего дня руководителей ряда компаний. Исследование показало, что в среднем СЕО уделяет каждой задаче девять минут в день. Да, руководитель организации в среднем только девять минут сосредоточен на конкретной задаче, прежде чем перейдет к следующей^{5}. Переместимся ближе к нашей эпохе: специалисты из Гарвардской бизнес-школы исследовали распорядок дня 1114 СЕО из шести разных стран и получили еще более низкое значение: в среднем 5,3 минуты на задачу в день^{6}. Тем временем темпы работы увеличиваются и для подчиненных, по мере того как набирают обороты требования успевать больше и расходовать меньше ресурсов. Другими словами, в большинстве организаций на всех уровнях у людей все меньше и меньше возможностей серьезно подумать.