Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

• Нежелание опускаться до мелочей и связанное с этим недовольство якобы имеющим место принижением своей роли;

• Неготовность раскрывать истинный объем работы;

• Нежелание брать на себя твердые обязательства по срокам;

• Боязнь продемонстрировать свою некомпетентность и, как следствие, невозможность сформировать набор нужных для достижения результатов действий;

• Недовольство «недоверием» со стороны руководителя;

Причины могут быть как осознанными, так и неосознанными, и проявляются они как по отдельности, так и в причудливых комбинациях. Виды сопротивления могут быть самыми разнообразными; выделим лишь основные из них.

• «Сакральные» виды работ. В поле календаря планировщика на конкретные день и час вставляются такие, например, виды работ: возврат потерянных клиентов, оптимизация маршрута доставки грузов, обдумывание рекламной компании, возврат дебиторской задолженности и тому подобные фразы. В чем проблема? Все написано правильно, с глаголами. Как мы теперь понимаем, такая декомпозиция – скорее всего тезисная и недостаточная. Мы не видим здесь весь необходимый и достаточный перечень работ, равно как и не можем понять, что и к какому сроку будет закончено. Поэтому в том случае, если сама формулировка мероприятия кажется вам правильной по сути и уместной по времени проведения, декомпозицию надо поручить продолжить, одобрив само направление работы. У сотрудника всегда есть возможность сослаться на то, что был занят выполнением значимой работы, при этом на вопрос о том, что конкретно делал сотрудник в рамках этого мероприятия сегодня с 15:00 до 17:00, ответа обычно нет. Зачастую его и не может быть: сотрудник (неважно, рядовой исполнитель или директор) на самом деле занимался текучкой, но был уверен в том, что выполнял исключительно важные дела. А отсутствие внятного результата всегда можно чем-нибудь объяснить, равно как и пожаловаться на то, что получить результат помешало как раз то, что «все время отвлекали». При отсутствии должной глубины декомпозиции ничего и не могло быть сделано, ибо невозможно с 15:00 до 17:00 просто «заниматься возвратом дебиторской задолженности». Но можно, например, составлять список должников, или готовиться к переговорам с должником Х, изучая историю отношений и значимость этого клиента для компании, или обзванивать должников, вести с ними переговоры или договариваться о встречах. Все вышеперечисленное можно отнести, допустим, к мероприятиям, а мероприятие можно запланировать к выполнению на конкретные день и время. Заниматься же «возвратом дебиторской задолженности» можно все время и бесконечно долго с полной невозможностью как самооценки результативности для подчиненного, так и вашего воздействия на эту работу в процессе управления.

• Манипуляции. Подчиненный не делает декомпозицию, но в оправдание задает вопросы вроде «я должен работать или планировать?». Например, такие «Я, конечно, мог бы выполнить декомпозицию, если бы не стал делать…» (далее приводится перечень очень важных дел, которые нельзя было не делать). Но мы с вами понимаем, что внедрение новых технологий предполагает инвестиции дополнительного времени, а не выполнение декомпозиции вместо

обычной работы.

• «Раздувание сметы». Подчиненный в процессе декомпозиции закладывает времени существенно больше, чем требуется для выполнения работы. Конечно, при определении времени на выполнение работы нужно учитывать реально возможные условия ее выполнения с добавлением некоторого резерва на возможные отклонения. Но резерв этот должен быть уместным. Чрезмерность же такого резерва времени может быть вызвана самыми разными причинами – от естественного желания не напрягаться до не менее естественного стремления получить в свое распоряжение дополнительные ресурсы: человеческие, временны́е, финансовые, властные, технологические.

• «Издевательство над смыслом». Подчиненный проводит избыточно детализированную декомпозицию, превращая план в инструкцию для дебилов. Этим он старается показать вам тщетность попыток упорядочить и оптимизировать его деятельность. Делается это паскудство с самым невинным видом («А что не так? Вы же сами сказали – описать все») и часто сопровождается параллельным срывом очевидно важных работ.

Чем мешает подчиненным прошивка календаря?

• Реальная загрузка каждого человека и подразделения становится очевидной.

• Исключается возможность предъявления «результата по-русски» со всякого рода рассказами вроде «не успели, было много других дел» – при выполнении прошивки истинные причины становятся очевидными.

• Затраты времени на выполнение процедуры кажутся бесполезными, вместо этого хочется «побольше сделать».

Обычно для сопротивления используется стандартный набор приемов, которые я обобщил за 12 лет внедрения своей технологии, а именно: