Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

• Тотальная прошивка. Календарь на 100 % прошивается делами своего подразделения, без учета необходимости выполнения положенных по функционалу дел для «смежных» сотрудников или подразделений и без «окон хаоса», что приводит к коллапсу и как бы дискредитирует саму идею использования планирования.

• Раздувание сметы. Уже известная нам технология необоснованного увеличения времени для каждого дела или для «окон хаоса».

• «На и отвяжись».

Календарь на определенный период времени прошивается повторяющимися мероприятиями с общими названиями, которые не отражают сути выполняемых работ, никак не связаны с вашими поручениями и, конечно, не имеют никакого отношения к тому, что будет делаться на самом деле.

• Фрагментарная прошивка. Прошивают только встречи, несмотря на необходимость прошивать все дела, а при контроле рассказывают «сказку про белого бычка»: «Это что же, я должен каждую работу записывать?»

• Отказ от прошивки. Прошивка, дескать, занимает слишком много времени, поэтому я решил, что лучше… И вам показывают ситуацию, в которой заниматься прошивкой якобы было бы очевидно неправильно, а нужно было «спасать Родину».

Будьте готовы к сопротивлению. Меры, которые я рекомендую в следующем разделе, помогут снизить уровень сопротивления, но не устранят его полностью. По сути, вы должны «заменить мотор на ходу», при этом нельзя допустить поломки сформировавшегося в настоящий момент «механизма» – пусть он и неэффективен, как мы теперь понимаем, но ведь работает.

Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять

Этот вопрос относится к категории, которую я называю «личным выбором индейца». Я вовсе не хочу превратить вас в миссионера, готового взойти на костер ради торжества идеи управленческого планирования. Решайте сами, я лишь выскажу несколько соображений.

У Стивена Кови есть метафора про круг влияния и круг проблем. Ее суть в следующем: есть то, на что вы можете влиять, и то, на что не можете. Чем больше вы занимаетесь тем, что можете изменить, тем больше ваш круг влияния и меньше круг проблем, и наоборот.

Если вы развиваете свою управленческую квалификацию и повышаете точность управления, это даст вам не только результаты, но и (если оно вам надо) аргументы для распространения культуры планирования дальше. Если вы научитесь правильно работать со сроками, то получите и возможность влиять на тех, кто вам не подчинен, задавая им правильные вопросы и выставляя точки контроля. Человек с аргументами и предложениями всегда интереснее и авторитетнее человека с проблемами, жалобами и претензиями. Начните с того, что вам по силам – с себя и своих подчиненных. Научитесь использовать управленческое планирование сами, а потом решите, распространять ли технологию вширь и вверх.

Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников

• Обдумайте целесообразность самого факта привлечения подчиненных к выработке решений и уместный в вашей ситуации «уровень демократичности». К примеру, вы можете обсуждать саму целесообразность внедрения планирования, а можете объявить подчиненным о принятом решении и обсуждать только то, как оно будет реализовано. Помните слова Маргарет Тэтчер: «Бессмысленно привлекать лягушек для разработки проектов по осушению болота». Не бойтесь лягушек и не ждите от них рукоплесканий.

• Если вы решите объявить об уже принятом решении, то подготовьте «продажу», аргументацию своего решения: в чем заключаются проблемы сегодняшней ситуации, какие причины их вызвали и почему вы считаете, что планирование и, может быть, другие решения, необходимые для одновременного внедрения, будут полезны для устранения этой проблемы.

• Убеждайте, но не уговаривайте.

• Обозначьте, что считаете технологию планирования обязательной к применению. Не стоит читать проповеди об «общей полезности для дела». Важна интонация. То, как вы это донесете, во многом определит как саму готовность сотрудников к использованию технологии, так и уровень их сопротивления. Не забудьте сообщить, предварительно обдумав этот вопрос, что будет с теми, кто не сможет или не захочет использовать обязательную технологию. Мои рекомендации: увольнять или переводить на работы, исключающие самостоятельный выбор действий. Выбирая последний из двух этих вариантов, надо понимать, что пониженный сотрудник редко смиряется с изменением своего статуса. Также помните, что обязательное трудоустройство всех «неспособных» не может являться приоритетной целью компании даже при условии столь часто упоминающейся сейчас «социальной ответственности» бизнеса.