Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Рассказ руководителя о ценности диалога с подчиненными

Когда в нашей компании только внедрялась новая система оценки персонала, мы решили проводить опрос сотрудников непосредственно после диалога.

Как выяснилось, многим руководителям понравилось проводить диалог, т. к. у них появилась возможность поговорить со своими подчиненными не о текущих задачах, а об их насущных проблемах и перспективах. В процессе беседы многие руководители (особенно молодые) отмечали, что получили совершенно неожиданную информацию, которая им очень помогла в установлении контакта с подчиненными.

Сотрудники, которых оценивали, также отметили важность проведения таких встреч.

Однако, помимо интереса и воодушевления, было и разочарование – некоторые руководители были сильно разочарованы ответами своих сотрудников (например, сотрудник не мог четко определить свои должностные обязанности). Причину такой плохой подготовки сотрудников руководители, конечно же, видели в своих недоработках.

В ходе диалогов также обсуждались и карьерные планы. Несколько сотрудников были рекомендованы к зачислению в кадровый резерв, впоследствии, они были повышены, а два человека в ходе диалога высказали пожелание уйти из компании, т. к. у них накопилось много невысказанных претензий, которые уже нельзя было преодолеть.

В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Дифференцируйте своих людей: Ищите лучших, знайте, кто худший

Суть дифференциации

Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей. Система оценки позволяет выявить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду, выявляя и удерживая лучших, а так же выявляя и вымывая худших. Именно поэтому необходимо всегда измерять результаты работы каждого.

Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:

1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;

2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.

Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.