Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Дифференциация ресторанов Pizza Hut по категориям

Руководитель направления в Pizza Hut решил создать некий контекст проводимым измерениям, разделив рестораны Pizza Hut на три категории в соответствии с оценками удовлетворенности посетителей. Высшие 15 % были выделены в группу создателей бренда, а нижние 10 % – его разрушителей. Большинство, которое оказалось посередине, было отнесено к посредственной зоне («постольку-поскольку»).

Результат последовал незамедлительно. Никому не хотелось оказаться среди разрушителей бренда, поэтому отстающие начали выяснять, что делается не так. Рестораны, оказавшиеся на вершине, были горды своим положением, что стало еще большей мотивацией для удержания ими этой позиции. Но самый значительный прогресс наблюдался в средней части. Считаться средними для многих из них было вполне приемлемо, но относиться к посредственностям считалось оскорбительным. И они принялись делать все, чтобы добиться улучшений. Как сказал один руководитель, нам «действительно надо следить за результатами, чтобы они были ясны, нацелены именно на те моменты, которые имеют значение для улучшения деятельности, и, наконец, чтобы показатели измерений сами вызывали желание лучше работать».

Как технически вам проводить оценку и дифференциацию

Кто должен участвовать в проведении таких оценок? Какую роль должен играть каждый участник? Кого нужно оценивать? На каких уровнях организации должна проводиться оценка? Попытаемся кратко ответить на эти вопросы.

Создайте комитет по оценке

Начните с того, что сформируйте «комитет по оценке и развитию управленческого потенциала», в который должно войти не менее пяти человек, знающих каждого сотрудника достаточно хорошо. Оценочный комитет вам нужен, чтобы добиться объективной оценки и различных точек зрения на работу персонала. Оценочный комитет во главе с Генеральным директором, в том числе и HR-руководитель, в обязательном порядке должны проводить оценку каждого руководителя бизнес-направления или подразделения. Планируйте на оценку минимально один день, если у вас не очень большая компания. В крупной компании (1000 чел. и более), вероятно, вам не хватит и недели. Каждый член комитета по оценке персонала должен сделать свою оценку по каждому отдельно взятому менеджеру компании до дня официальной оценки. Каждый член комитета должен обосновать, почему вы проставили ту или иную оценку менеджеру по конкретному критерию. Потом, поспорив и рассмотрев все точки зрения, вы должны сформировать общую оценку для конкретного менеджера. Вопросы, ответы на которые должны быть получены в процессе оценки (которые должны быть заданы) по каждому оцениваемому подразделению (команде), менеджеру.

Оценивайте каждого управленца на соответствие «золотому стандарту»

При оценке соответствия управленца «золотому стандарту» учитывайте следующие аспекты:

1. Результативность. Например, очень высокая – выполнение показателей более чем на 150 %, высокая (120–149 %), средняя (90–119 %), низкая (90 %).

2. Потенциал роста руководителя (сотрудника).

3. К какой категории (А++, А, В, С) относится сотрудник, команда, подразделение.

4. Сильные стороны сотрудника, команды, подразделения.

5. Слабые стороны.

6. Определить качества, которые необходимо развивать исходя из потребностей слабых сторон и долгосрочных стратегических планов компании.

7. Какую следующую работу поручить для развития навыков (выдвижение или перемещение по должностям, новые проекты).