Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

После того как команда сформирована, у нее есть цели и ресурсы для достижения целей, учтены всевозможные препятствия, самое важное работать над достижением задуманного с максимальной отдачей каждого. Если вы наблюдаете, что отдельные члены команды явно халтурят, объясняя привычными отговорками, что сейчас не время, что это не сработает у нас в компании и т. д. – убирайте их из команды / проектной команды. Выше мы уже говорили о том, что необходимо выслушивать различные точки зрения просто потому, что какие-то из них могут оказаться правильными и объективными. Вы не должны этим пренебрегать. Но, как показывает практика, существует некая тенденция. Тот, кто все отрицает, так и будет продолжать все отрицать только для того, чтобы ничего не менять, чтобы ничего не делать или делать то, что делал вчера. И когда таких людей спрашиваешь о конкретных препятствиях, как они видят их преодоление, то все сводится к неконструктивному потоку информации, основная идея которого: как бы ничего не менять. Поэтому, когда вы знаете, что кому-то ваша идея не понравится, – вы можете дискутировать, открыто и откровенно обсуждать вопрос, но эта дискуссия должна обязательно быть закончена принятием решения, как необходимо действовать с учетом всех препятствий и опасений

. Чем не должна заканчиваться встреча, так это совместным пониманием того, что все плохо и лучше вообще ничего не делать. Это вирус, который молниеносно распространится по всей компании, превращая ее в тихое болото. Ответственные и продуктивные сотрудники не смогут в ней существовать. Они продержатся некоторое время, но в итоге выберут одно из двух: либо последуют философии «если не можешь победить систему, присоединись к ней», либо уйдут из компании. Ваша задача как руководителя избавляться от сотрудников, которые не хотят вписываться в правила и нормы компании. Когда решение вами принято, скажите всем, что с этого момента всем скептикам не место в команде, теперь нужна целенаправленная, упорная работа с максимальной отдачей каждого

. Все сомнения должны быть высказаны до принятия решения.

Пример. Что делать, когда вам говорят «это невозможно»

Когда Виктор делал свою компанию публичной, он объявил сотрудникам компании простую цель, которую они назвали правилом 20/20/20. В нем были приведены главные финансовые ориентиры компании, которые должны были быть достигнуты. «Нам нужно увеличить прибыль на двадцать процентов, рентабельность капитала на двадцать процентов и производительность (выручку на одного сотрудника) тоже на двадцать процентов», – объяснил он. Когда кто-нибудь высказывал негативные замечания вроде «это невозможно сделать», он спрашивал: «А что сделали бы вы, чтобы решить эту проблему?» Так он давал понять, что ничего не делать не получится. Люди должны вместе искать решение.

Что важно еще понимать руководителю для проведения различных преобразований? Вам важно до начала преобразований сформировать видение замечательного будущего, которое обеспечат данные изменения. Для начала ответьте на вопрос: «А что это даст лично мне, компании, каждому сотруднику?» Отличным ответом может быть увеличение оплаты труда, возможность продвижения по карьерной лестнице и т. д. Каждого интересует, что получит он в результате реализации этого проекта или идеи, зачем ему стараться. Вы всегда должны давать понять сотрудникам, чем полезны эти изменения лично им. Тем, кто активно и успешно внедряет новые проекты, – обещайте карьеру, рост оплаты труда и т. д. А когда начнете пожинать первые плоды этих преобразований – обязательно выполните все, что обещали.