Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

То чем отличаются ваши действия от действий ваших конкурентов в цепочке стоимости, – и есть конкурентное преимущество. Отметим, что эти различия могут выражаться как в другой последовательности действий, так и в более качественном выполнении той же последовательности, что и у других компаний (последний вариант даст вам возможность конкурировать за право считаться лучшей компанией в отрасли). Если же никаких различий вы не обнаружили, и цепочки создания стоимости вашей компании и ваших конкурентов полностью идентичны, значит, конкурентного преимущества у вас нет.

Ключевые шаги анализа цепочки создания ценности

Необходимо изобразить графически цепочку создания ценности, существующую в отрасли

Для каждой отрасли существует своя характерная последовательность действий, которые выполняют большинство компаний. Это и есть преобладающая отраслевая модель создания стоимости. Именно на этом этапе компания должна понять и принять решение, какое она займет место в отраслевой цепочке создания стоимости.

Проводит ли отрасль основные исследования? Конструирует ли отрасль свои продукты? Производит ли их? Каковы главные ресурсы и комплектующие, на которые полагается отрасль? Откуда поступают эти ресурсы и комплектующие? Как типичный игрок отрасли торгует своими товарами и распределяет их? Является ли кредитование или гарантийное обслуживание товаров частью стоимости, которую создает отрасль для своих потребителей?

Сравните цепочку создания стоимости в вашей компании с цепочкой создания стоимости, существующей в отрасли

Конфигурация действий с помощью сравнительного анализа конкурирующих цепочек создания стоимости, изображенных графически, делает эти различия более наглядными. Если ваша цепочка создания стоимости похожа на конкурентов, значит, у вас нет конкурентного преимущества.

Потребительская ценность может создаваться во всех звеньях цепочки создания ценности. Она может возникнуть в результате разработки продукта. Потребительскую ценность может генерировать опыт продаж или действия по поддержке и обслуживанию потребителей. Ключ к пониманию потребительской ценности – изучение действий вашей компании, которые являются частью целой системы создания стоимости.

Существует ли различия в структуре издержек цепочки создания стоимости вас и конкурентов? Выясните это с помощью бенчмаркинга

Вам необходимо провести углубленный анализ того, почему ваша компания работает лучше или хуже среднеотраслевых показателей. Для анализа разложите относительную эффективность на две составляющие:

• относительную цену (например, компания А имеет доходность на 5 % выше доходности среднего конкурента;

• относительные издержки.

Затем проанализируйте издержки по видам деятельности конкурентов – и свои, и среднеотраслевые.

Руководитель, который мыслит в категориях цепочки создания ценности, начинает рассматривать любой вид деятельности не просто как затраты, а как действия, добавляющие конечному продукту ценность. Что происходит, когда вы рассматриваете, например, брокерскую деятельность как совокупность действий, создающих дополнительную ценность? Вы будете более глубоко вникать в бизнес как интегрированную деятельность: от проведения исследований до анализа ценных бумаг до совершения сделки и рассылки отчетов клиентам. Вторым преимуществом станет то, что вы начнете выглядывать за рамки своей компании и выполняемых ею действий и понимать, что ваша компания – часть более обширной системы создания ценности, в которой участвуют и другие игроки.

Цепочка создания стоимости концентрирует внимание руководителей на конкретных действиях, генерирующих расходы и создающих стоимость для покупателей.

Конкурентное преимущество возникает из действий, отличающихся от действий конкурентов в цепочке создания ценности, или выполнения тех же действий, но более дешевым способом.

Шаг 4. Анализ относительной позиции компании в отрасли: компетенции и затраты