Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Пример. Критерии оценки фактического и желаемого подхода к работе

Вы считаете, что у сотрудника нет командного духа.

Фактический подход к работе (аргументы, доказывающие, что сотрудник не имеет командного духа):

– Выполняет только персональные распоряжения своего непосредственного руководителя.

– На непривычные для себя задачи реагирует фразой: «Это не моя работа».

– Негативно высказывается по поводу чужого мнения: «Какая глупая идея!»

– Избегает участия в общественной жизни коллектива, не прилагает усилий к налаживанию контактов с коллегами.

Желаемый подход к работе:

– Не монополизирует время на собраниях своими выступлениями, дает возможность высказаться другим.

– Не только жалуется на проблемы, но и предлагает конкретные решения.

– Поддерживает идеи и предложения коллег.

– Предлагает свою помощь коллегам и сам не отказывается от помощи, демонстрируя тем самым командный дух.

Соберите факты о нарушениях, предыдущих обсуждениях этой или аналогичной проблемы. Назвать сотруднику конкретные факты нарушений – более эффективно, чем просто говорить о том, что сотрудник все время не справляется. Также необходимо знать точные даты предыдущих обсуждений. Если сотрудник начнет отрицать, что вопрос уже обсуждался раньше, и вы не вы не можете указать конкретную дату, скажите: «Мы говорили об этом пару недель назад, и в тот раз…» Если сотрудник заявит, что не помнит предыдущего обсуждения, предложите ему записать, что этот вопрос обсуждается теперь, и отметьте, что необходимость данного разговора обусловлена тем, что ситуация становится все более серьезной.

Определение отрицательного эффекта, который проблема оказывает на бизнес.

Иногда от сотрудника можно услышать фразу: «На самом деле я не думаю, что это такая уж большая проблема, кому какая разница?» Что вы на это скажете? Обдумайте последствия, которые данная ситуация может повлечь – для коллег, для клиентов (как покупателей, так и поставщиков), для корпоративной культуры, для вас как руководителя. Скорее всего, вы сможете назвать десяток веских причин того, почему проблему нужно скорейшим образом решить. Запишите их, выберите самые ключевые.

Определение последствий для сотрудника, если проблема не будет решена. Не следует упускать из виду и более мощные средства воздействия на сотрудников, отказавшихся исправить недостатки, на которые им было указано, – такие как лишение обещанной надбавки к зарплате, отказ в обещанном повышении в должности, отказ в предоставлении обещанной интересной работы и загрузка рутинной деятельностью.

Спланируйте встречу. Время, отведенное под обсуждение, зависит от сложности ситуации. Понятно, что краткое и предметное обсуждение гораздо эффективнее, чем долгое и пространное. Даже если придется рассмотреть эффекты и последствия, то на все это потребуется не более 15 минут. Подумайте, должен ли присутствовать на встрече свидетель, например директор по персоналу? Некоторые компании требуют этого. Присутствие второго руководителя может убедить работника в серьезности ситуации и необходимости ее изменения.

Мы прошли этап подготовки к обсуждению, теперь перейдем непосредственно к самой беседе с отстающим сотрудником.

Обсуждение проблемы с сотрудником

Выявив несоответствия в работе сотрудника вашим ожиданиям, сразу же выделите время на разговор с ним. Не откладывайте проведение трудных разговоров с сотрудниками, которые не справляются, так как существующие проблемы могут перерасти в более серьезные, кроме того, если не принимать никаких мер к сотрудникам, которые не справляются, – вы лишаете остальных сотрудников стимула нормально работать, а себя авторитета. Как проводить беседы с отстающими сотрудниками? В первую очередь давайте определимся, в чем заключается цель обсуждения?