Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли

Вознаграждайте и поощряйте лучшие результаты конкретного человека незамедлительно

Мы рассказываем не о вечно хорошем настроении, похлопывании по спине, золотых значках и выплате бонусов, а о необходимости увязывать поощрение и похвалу с эффективностью работы, а также о развитии вашего умения открыто и спокойно признавать достижения сотрудников и также спокойно и открыто говорить сотрудникам, когда их результаты далеки от ожидаемых. Как эту идею руководителю применить в работе со своими сотрудниками? Это достаточно просто. Действие, которое вы вознаградили, – это повторенное действие, потому что поступки людей – это реакция на их последствия. Каждый сотрудник индивидуален, и нет двух одинаковых людей. Но, если рассматривать модели поведения людей, то можно сделать следующий вывод: поступки людей – это реакция на их последствия (реальные или предполагаемые). Что это значит для вас как руководителя? Это означает, что поведение сотрудника, его работа и модели поведения зависят от возможных последствий. Если выразить это другими словами:

те действия и модели поведения сотрудника, которые руководитель вознаграждает, – это те действия и модели поведения, которые он будет повторять в будущем. Эта система поощрений работает просто:

• Если сотрудник, сделав что-то, поймет, что последствия его работы и поведения поощряются, он будет продолжать в дальнейшем поступать таким же образом.

• Если сотрудник что-то сделает и поймет, что последствия его действий наказуемы и неприятны, он быстро перестанет использовать эти модели поведения.

• Если сотрудник что-то сделает (положительное или нет) и не увидит никаких последствий, он через какое-то время перестанет это делать.

Пример. Как побороть моральную усталость сотрудников

Руководитель компании заметил, что у сотрудников к середине недели накапливается моральная усталость, и решил добавить позитива в работу. Для этого он взял себе за правило:

а) зачитывать позитивные телефонные звонки от клиентов;

б) озвучивать самые интересные идеи сотрудников, связанные с лучшим обслуживанием клиентов, и вручать за них призы;

в) отличившиеся получают допуск к «сундуку с подарками», в котором они могут выбрать подарок себе по вкусу: кофейную чашку, подарочный сертификат, набор ручек, купон на обед или ужин, билеты в кино;

г) озвучивать цели личные и карьерные и способы их достижения, что, по мнению руководителя, вселяет уверенность в свои силы.

Отсутствие поощрений приводит к «вымыванию» лучших сотрудников

Существует деликатная, но очень весомая причина, почему мы мало используем поощрение для мотивации. Поощрение хорошо выполняемой работы заставляет нас делить (дифференцировать) сотрудников на хороших и плохих. Следствием такого деления становится вывод, что от всех поощрений должны быть отстранены те, кто их еще не заработал – плохие сотрудники. Многие руководители считают недопустимым для себя поощрять лучших сотрудников, дабы не выделять любимчиков. Один руководитель компании любил повторять: «Как руководитель я никогда не сделаю для какого-либо работника того, что я не сделаю для всех остальных. Мы – единая команда и ко всем отношение одинаковое». Другие распространенные причины, которые мешает руководителю признавать достижения сотрудников, приведены ниже:

• Я ожидал лучшего. Когда вы нанимаете квалифицированных работников и хорошо им платите, то вы вправе ожидать выдающейся работы. Но не забывайте, что вы должны быть довольны, видя и просто хорошие результаты.

• Я и сам отличный работник. Вы занимаете руководящий пост именно потому, что обладаете соответствующими способностями. Разве так уж трудно признать заслуги сотрудника, не опираясь на собственные мерки?