Выход из личного тупика. Как пережить кризис и остаться самим собой

Выяснилось, что всех их связывало нечто большее, чем просто работа. Они оказались в родственных связях с предыдущим руководителем, который успел открыть конкурирующую компанию.

Пришлось пускать в работу план Б и нанимать на работу опытных профессионалов, чтобы осуществить быстрое восстановление компании.

Вторым испытанием стало – УКРОЩЕНИЕ СТРОПТИВЫХ ПРОФЕССИОНАЛОВ

Оказалось, что, привлекая на работу талантливых молодых профессионалов, хорошо бы быть готовым сопротивляться зазнайству, завышенной самооценке, профессиональной ревности. Именно ее оказалось в избытке у вновь прибывших.

Новые сотрудники были прекрасными специалистами, но готовы были общаться только внутри своей профессиональной группы или напрямую с руководством. К тем, кто остался в компании с прежних времен, они проявляли явное пренебрежение.

И остальная часть компании отвечала новичкам тем же – абсолютным недоверием.

Единственным выходом было – принуждение к диалогу, которого я и стала добиваться.

– Это просто невозможно, – возмущались мои молодые сотрудники. – Вы просите нас ближе общаться с этими дилетантами. Да где они учились? Что они вообще знают? Они ни в чем не разбираются! Они только и делают, что задают глупые вопросы! Мы же профессионалы, мы и сами знаем, что делать. И эти разговоры, эти совместные встречи, которые вы нам организуете, просто не нужны. Все это только мешает работать и… Унижает. Да, – это просто унижение!

Унижение – это было самое частое слово, которое я слышала от новых сотрудников. Как им было объяснить, что унижение может возникнуть только тогда, когда ты готов быть униженным или ощущение собственного достоинство неприлично зашкалило.

И главная истина, что в диалоге между профессионалами и непрофессионалами главная ответственность всегда лежит на первых. Они могут задавать тон, настраивать волну. При этом нужно регулярно вспоминать, что без «непрофессионалов» далеко не уедешь, любые изменения придется реализовывать в жизнь всем вместе.

Долгие и настойчивые усилия по сближению двух лагерей дали свои усилия. Диалог, хоть и со скрипом, но налаживался. Этот второй урок для зрелых профессионалов мне удалось пройти.

И на десерт осталось третье испытание, которое, к счастью, я прошла не ценою своих ошибок, а, наблюдая за ошибками других. Это испытание, к сожалению, закончилось печально.

Победное сопротивления пассивного большинства активному новаторству

Кризис, в котором оказалась эта европейская компания, затронул не только ее российское представительство, восстановлением работы которого меня пригласили заняться. Кризис приобрел каскадный характер, и начало этого каскада зародилось в центральном офисе, среди самого высокого управленческого звена. Понимая это, собственники компании решили пригласить на ключевую позицию исполнительного директора молодого, активного, успешного консультанта.

Нам его представили в скором времени на большом общем собрании. Консультант был хорош всем: быстрый, умный, мобильный. Он налету схватывал суть, видел корень проблем. На меня он произвел неизгладимое впечатление, я просто заряжалась от него энергией задора и успеха. Он был среднего роста, спортивный с модным вертикально стоящим хохолком светло русых волос на голове.

– Мы должны ясно видеть цель, четко планировать наши действия и не бояться действовать. Если мы будем активными и смелыми – все получится, и быстрее, чем нам всем кажется, – говорил он с трибуны нашей большой конференции, и, глядя на него, я не сомневалась, что с ним у нас, действительно, все получится. Его звали Эдди – короткое и емкое имя, отлично отражающее его неуемную натуру.

С легкой руки молодого консультанта были запущены новые процессы на компании и задан новый ритм работы. Теперь от всех требовалось трезво мыслить, постоянно анализировать результаты всего того, что внедряется в компании, а главное – оперативно принимать решения и не менее быстро действовать.

Ожидаемые результаты действительно появились очень быстро. Компания начала выздоравливать, бизнес-показатели стабилизировались на большинстве рынков.

Эдди постоянно не сидел на одном месте. Можно сказать, что он просто жил в самолете. Ему нравилось самому лично по нескольку раз в год побывать в тех странах, где был представлен бизнес компании, лично пообщаться с людьми, походить по улицам городов, самому почувствовать атмосферу каждой страны.

К нам он тоже часто приезжал в сопровождении своих пожилых коллег, которые были приставлены к нему, чтобы присматривать, все-таки – новичок, мало ли что. Они, сопровождающие, поначалу пытались быть такими же бодрыми, активными, чтобы не отстать от Эдди, но с каждым приездом их лица были все грустнее, а вид все более усталым. Было заметно как тяжело им жить в таком ритме. Постепенно, мы чувствовали, как напряжение между Эдди и его коллегами нарастает.