Вышел хеджер из тумана

Затем, в 1930-х годах Бенджамин Грэм основа л фонд под названием Graham Newman, которым он управлял, интенсивно используя свой подход к анализу ценных бумаг на основе их ценности и определяя самые дорогие и самые дешевые акции в основных отраслях промышленности. Этот фонд открывал «короткие» и «длинные» позиции с эквивалентной стоимостью в долларах. Результаты применения этого метода были не слишком впечатляющими. Он был недостаточно дифференцирован, а Бен Грэм, хотя и был превосходным аналитиком, возможно, слишком теоретически подходил к реализации своей навязчивой идеи об инвестициях в ценности. Его фонд часто «шортил» акции лучших компаний в отрасли и покупал худшие. Кроме того, Грэма, как и многих других инвесторов его поколения, по-видимому, слишком травмировал крах и его последствия, чтобы он стал использовать значительный левередж и рисковать.

Кстати, Альфред Джонс не позиционировал себя как инвестор. Он видел себя новатором, менеджером и собирателем талантов. Это действительно более точная его характеристика. Инвестиционный мир в 1960-х годах все еще пребывал в спячке, населенный трастами, собравшими большую часть денег и инвестирующими в стиле Рипа ван Винкля, Не существовало никаких правил по поводу конфликтов интересов для аналитиков. Джонс полагал, что, если бы ему удалось получать важную для рынка информацию и собрать под своим крылом несколько сильных, активных управляющих портфелем, которые могли бы быстро реагировать на поступающие новости, его фонд мог бы показать замечательные результаты в довольно патетическом соревновании со впавшими в летаргический сон трастовыми подразделениями банков. И он был убежден в том, что при таких условиях он смог бы брать с инвесторов своего фонда более высокую ставку комиссионных плюс 20 % от прибыли.

В его компании A. W. Jones & Company работало несколько внутренних управляющих портфелем, но кроме этого он изобретательно использовал таланты аналитиков брокерских фирм. Например, если кто-то из аналитиков давал грамотные рекомендации, Альфред Джонс приглашал его или ее на завтрак и предлагал составить образец инвестиционного портфеля для A. W. Jones с тем, чтобы

Джонс мог подучить более полное представление о взглядах и возможностях этого аналитика. При этом договоренность состояла в том, что аналитик должен был звонить одному из трех управляющих компании Джонса всякий раз, когда он считал нужным произвести какие-либо обоснованные изменения в составленном им образцовом портфеле.

Взамен брокерская фирма, в которой работал аналитик, получала компенсацию в виде повышенных комиссионных, процент от которых предназначался непосредственно аналитику, поскольку в то время лучшие аналитики работали для розничных брокерских фирм и проходили регистрацию. Если образцовый портфель процветал, он получал свое реальное воплощение в компании A. W. Jones, а аналитик получал дополнительное вознаграждение. Такая система способствовала материальной заинтересованности аналитиков и в те времена считалась совершенно законной. Чем более высокие результаты приносил сформированный аналитиком портфель, тем большее вознаграждение получал его создатель. Джонс никогда не давал понять в явной форме, что он собирается использовать предложения аналитика или рекомендовать их своим клиентам, но всякий раз указывал на то, что платит аналитикам исключительно за работающие инвестиционные идеи, и что A. W. Jones & Company не может уделять меньшее внимание подробным академическим отчетам и научно-исследовательской работе. Кроме того, Джонс был безжалостен. Если составленный аналитиком портфель не работал, его автор оставался не у дел. Альфред Джонс раньше, чем кто-либо, понял важность применения аналитических исследований для инвестиционного бизнеса.

В 1966 году он сказал Кэролу Лумису из журнала Fortune

, что продвигал модель парного трейдинга в рамках структуры управления рисками. Я думаю, что это вздор. В качестве основных методов Джонс использовал покупку информационного преимущества и передачу денег в управление умным молодым талантам. К счастью Эллиот Шпитцер в то время был еще в подгузниках.

В начале 1964 года я работал аналитиком в компании Е. F. Hutton немногим более трех лет и имел в активе несколько удачных попаданий. Мне, недавнему выпускнику Школы бизнеса, действительно повезло. Джонс в свое время учился в Гарварде на курс ниже моего отца и, так или иначе, он слышал обо мне. Как-то раз он пригласил меня в свой клуб на завтрак со своим операционным директором. Его компания в то время еще не была известна, но она росла по экспоненте, ее составной инвестиционный доход составлял 28 %, начиная с момента его образования в мае 1955 года. Первый вопрос, который задал мне Джонс, когда мы сели за стол, чтобы начать завтрак, был следующим: «Когда вы заходите в ресторанный туалет, вы моете ваши руки перед тем, как помочиться, или после?»

Я был ошеломлен. «После, сэр».

Он смотрел на меня с неприязнью. «Это — неправильный ответ. Вы мыслите банально и не рационально! Всегда мойте руки до, а не после».