Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

DelKha приобрела дрон Parrot, пригласила в стратегическую группу руководителя отдела разработки вентиляторов и обсудила задачу. Он был воодушевлен этой идеей и предположил, что DelKha сможет добиться показателей Parrot или даже превзойти их.

В традиционном электродвигателе электрическое соединение с ротором (центральным вращающимся элементом) обеспечивается через скользящие контакты — угольные щетки. На бесщеточном двигателе их нет, а есть воздушный зазор. Последовательностью и синхронизацией магнитных полей управляет микропроцессор, обеспечивающий подачу электроэнергии постоянного тока на катушки.

DelKha собрала группу для работы с FlyKo. Инженеры предоставили вентилятор, а FlyKo построила прототип дрона. К сожалению, ее запасы обычных радиоуправляемых самолетов не продавались, и FlyKo пришлось объявить о банкротстве в соответствии с главой 11 Кодекса США о банкротстве.

Стратегической команде DelKha понравилась идея использовать бесщеточные вентиляторы компании. Наверняка существовали и другие клиенты, чьи проблемы она могла решить. Фелисия приобрела радио- и электронные активы FlyKo по распродажной цене 100 000 долларов. Ключевой инженер FlyKo начал работать в DelKha как консультант.

Получив эту новую возможность, руководители поняли, что ситуация изменилась. Три месяца назад критической проблемой, казалось, был упадок индустрии ПК. Теперь ею стала задача найти свое место в растущей индустрии бесщеточных двигателей. Они использовались в робототехнике, медицинских инструментах и дронах и, как надеялась компания, будут использоваться в беспроводных электроинструментах.

Первым успешным потребительским продуктом DelKha стала радиоуправляемая модель автомобиля, произведенная в партнерстве с одной фабрикой игрушек. Управлять ею было гораздо проще, чем летательным аппаратом. Она не шумела, обладала удивительной дальностью и скоростью и продавалась в магазинах игрушек. Появились клубы, которые проводили гонки этих автомобильчиков на парковках по воскресеньям.

Сосредоточившись на решении проблем клиентов, далее DelKha создала очень мощный, но тихий вентилятор для компании, производящей портативные пылесосы. И снова сочетание беспроводного питания и тихого, но мощного бесщеточного двигателя помогло продукту клиента добиться успеха.

К 2014 г. DelKha стала признанным игроком в индустрии высокопроизводительных бесщеточных двигателей. Ее акции выросли в цене в пять раз, а количество сотрудников увеличилось в четыре раза.

Стратегические поиски DelKha начинались с рассмотрения казавшейся смертельной проблемы: бизнес по производству комплектующих для ПК приходил в упадок. Затем мы обратили внимание на проблемы других людей, которые имели какое-то отношение к навыкам и знаниям компании. Сначала были фальстарты — со службами цепочки поставок и беспилотными летательными аппаратами. Однако появился новый бизнес, основанный на возможностях бесщеточного вентилятора.

В 2019 г. сбалансированная система показателей DelKha выглядела совсем иначе, чем девять лет назад. Теперь гораздо больше внимания уделялось инновационным разработкам и характеристикам двигателя. Компания делала больший акцент на свою систему дистрибуции и партнерские отношения. Эта система осталась полезным инструментом управления, но содержала совершенно другие цели и ключевые показатели эффективности.

Но когда DelKha занималась поисками стратегии, система показателей не помогла. Она предназначена для управления бизнесом. Она не очень полезна, если проблема состоит не в снижении эффективности текущих операций. Она не поможет переориентировать бизнес или создать новый. Если у вас есть иллюзия, что задача стратегии — подтолкнуть людей к достижению целей, определенных топ-менеджментом, придерживайтесь своей системы показателей. Однако грамотная работа над стратегией — это не управленческая задача. Вам нужно и то и другое, но не путайте одно с другим.

Глава 16. Не путайте текущие финансовые результаты со стратегией

Скачки длиной в 90 суток — это ежеквартальный цикл оценок доходов за квартал, корпоративных прогнозов. И Уолл-стрит, и руководство многих государственных корпораций уделяют пристальное внимание этим цифрам.

Как это случилось? В 1976 г. Оценочная система институциональных брокеров (Institutional Brokers’ Estimate System, IBES) начала собирать оценки будущих годовых доходов американских корпораций. Со временем они превратились в средние, или консенсусные, оценки, а горизонт сократился с годовых до квартальных доходов. В ответ на эту динамику многие компании начали предлагать прогнозы своих доходов в предстоящих кварталах.