Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

DelKha — прекрасная иллюстрация разницы между менеджментом и стратегией. Несмотря на хорошее управление, компания столкнулась с проблемой, с которой ее система управления не могла справиться.

В 2010 г. мне позвонила Фелисия Ха, которая попросила помочь «связать стратегию со сбалансированной системой показателей». Ее мать организовала торговую компанию, соединявшую Вьетнам с Сингапуром и США. К 2010 г. компания расширилась и стала поставлять многие механические и электрические компоненты для компьютеров (персональных, коммерческих и серверов). Ее акции торговались на Сингапурской бирже. DelKha держалась подальше от активных электронных компонентов, таких как материнские платы, сосредоточившись на блоках питания, корпусах, разъемах, проводах и элементах системы охлаждения. Она производила охлаждающие вентиляторы, которые использовались для корпусов компьютеров, охлаждения процессора и видеокарт. В основном компания получала компоненты от азиатских поставщиков.

У Фелисии Ха был уютный офис в Сан-Франциско с видом на залив. На стене кабинета висела хорошо напечатанная сбалансированная система показателей; она показана в таблице 6, за вычетом красочных иллюстраций и количественных параметров.

Фелисия объяснила, что ей понравилась идея системы показателей. Суть в том, что нужно иметь не просто бюджет, а сбалансированный набор целей. Она сказала: «Наши люди должны верить, что, если они будут хорошо выполнять свою работу, все получится». Ее трудность заключалась в снижении цен и замедлении продаж.

Более серьезная проблема состояла в том, что персональные компьютеры достигли пика популярности. Ноутбуки по-прежнему продавались хорошо, но большинство из них входило в полный цикл: их производители либо делали компоненты самостоятельно, либо закупали напрямую. И в связи с бумом планшетов и смартфонов будущее компании, изготавливающей и продающей компоненты для ПК, не выглядело радужным. Фелисию беспокоило, что компания не выживет.

Сбалансированная система показателей DelKha вместе с более подробной операционной информацией и бюджетами позволяла компании не сбиться с пути. Эта система управления была разумной, но в 2010 г. Фелисии требовалась работа над стратегией, а заявления о миссии и основных целях не помогали.

Таблица 6. Сбалансированная система показателей компании DelKha Миссия

Быть самой успешной компанией по производству компьютерных компонентов в мире, обеспечивая лучшее обслуживание клиентов на рынках.

Мы сформировали группу по разработке стратегии из пяти человек и начали регулярно встречаться, сосредоточившись сначала на проблемах, связанных с уменьшающимся состоянием DelKha. Мы начали с изучения ситуации у ее клиентов. С какими проблемами столкнулись производители ПК? Фелисия ответила, что «эти парни — одни из самых искушенных покупателей в мире; такие клиенты, как Dell и HP [Hewlett-Packard], почти не имеют складских запасов и могут собрать компьютер на заказ менее чем за час». Далее она сообщила, что мониторы Sony поставлялись напрямую корпоративным заказчикам. «Им от нас ничего не нужно, кроме низких цен и своевременной доставки», — продолжила она. В целом их бизнес-проблемы заключались в снижении спроса и сокращении прибыли из-за конкуренции друг с другом.

Глава отдела продаж сообщил, что есть производители, специализирующиеся на сегменте ПК-геймеров. Эти компании интересовались более качественными комплектующими, особенно мощными системами охлаждения. Все чувствовали, что это останется нишевым бизнесом.

На следующем совещании один старший менеджер предположил, что у многих клиентов, не связанных с производством ПК, есть проблемы с цепочками поставок. Они не разработали изощренных методов, как у Dell, HP и других компаний. Может ли DelKha помочь им решать эти проблемы? Участники активно обсуждали возможность стать консультантом и менеджером по вопросам цепочки поставок для компаний, не связанных с ПК. Препятствием здесь было то, что навыки и знания DelKha ограничивались компонентами ПК. Фелисия взялась использовать свою сеть вьетнамско-американских бизнесменов для поисков потенциального клиента. Два других руководителя также опрашивали знакомых.

За месяц компании не удалось найти возможности консультирования или управления цепочками поставок. Уже существующие конкуренты обладали большей глубиной. Зато нашелся потенциальный покупатель на бесщеточные двигатели DelKha для вентиляторов.

Потенциальному клиенту FlyKo требовался мощный бесщеточный вентилятор для дрона. Французская компания Parrot только что выпустила первый потребительский дрон на базе Wi-Fi, и он имел большой успех. FlyKo продавала линейку радиоуправляемых моделей самолетов и хотела создать улучшенный радиоуправляемый дрон, который мог бы летать далеко за пределами зоны действия Wi-Fi.