Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

В 2017 г. Google представила смартфон Pixel 2 и наушники Pixel Buds. Будучи владельцем предыдущей модели Pixel, я наблюдал за этим событием и, как и многие другие, восхищался тем, как ведущий легко беседовал с Изабель, говорящей по-шведски, с помощью Pixel 2 и Pixel Buds. Разговор был естественным и впечатляющим. Аудитория хлопала, охала и ахала. Ведущий сказал, что новая технология позволит вести естественную беседу на 40 языках. Я много путешествую и быстро заказал новый телефон и Pixel Buds.

Однако наушники меня не впечатлили. Не особо комфортные, неудобно заряжать, а языковой перевод на самом деле не работал. Любой фоновый шум сбивал систему с толку. При попытке выразить какую-то идею требовалось много повторов и исправлений ошибок. Проблема заключалась в том, что перевод на естественный язык невероятно сложен, а сочетание его с распознаванием голоса утроило сложность. Обозреватель Джеймс Темпертон писал в Wired:

Pixel Buds от Google — это плохо разработанное решение несуществующей проблемы. Хотите приличную пару беспроводных наушников? Вам в другое место. Хотите умного голосового помощника в ухе? А вот и нет. Хотите узнать, как Кремниевая долина представляет себе вымышленную инопланетную рыбку, которая выполняет мгновенный перевод между любыми языками? Проще засунуть себе в ухо какую-нибудь гуппи и надеяться на лучшее. Или просто избавьтесь от этого посредника и используйте приложение Google Translate на своем телефоне[173]

.

Секрет подражания Apple заключен не в новых технологиях. Он в том, чтобы предоставлять действительно отличную вещь, за которую люди захотят платить. Не только за красоту коробки и простоту интерфейса, но и за общее ощущение того, что продукт — лучшее из того, что они создают в данный момент.

Глава 17. Стратегическое планирование: попадания и промахи, правильное и неправильное использование

Стратегическое планирование как концепция и процесс выросло из деятельности США во время Второй мировой войны. Этот термин в своих общих планах стали использовать военные, а затем многие аналитики, которых нанимали для планирования и контроля гражданского производства для военных нужд. Одним из тех, кто планировал производство и распределение металлов и других продуктов во время войны, был Джордж Стайнер[174]

. Позже он стал признанным экспертом в этой области и написал ряд влиятельных книг по долгосрочному и стратегическому планированию, а также планированию для топ-менеджмента. Джордж был моим добрым коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе, на пенсии стал художником и скончался в 2004 г. в возрасте 102 лет.

Во время многих совместных обедов Джордж рассказывал мне, как в коммунальном секторе и сырьевых отраслях зарождались системы долгосрочного и стратегического планирования. В AT&T долгосрочное планирование начиналось с прогноза будущего спроса на звонки, а затем возвращалось к инфраструктуре, необходимой для его удовлетворения. Важно, что речь шла в основном о прогнозировании, поскольку конкуренция отсутствовала. Такая же логика использовалась в электроэнергетических компаниях: деструктивной конкуренции не было. В нефтяных компаниях все было сложнее из-за наличия сильной конкуренции за открытие новых источников нефти. И все же вплоть до нефтяного кризиса 1973 г. планирование велось почти так же флегматично: специалисты прогнозировали спрос, долю и планировали объекты, необходимые для удовлетворения этого спроса. До отмены регулирования авиакомпании действовали одним и тем же механическим способом: прогнозировали спрос, закладывали установленные государством тарифы на авиабилеты и использовали этот прогноз для размещения заказов на самолеты.

Долгосрочное планирование полезно, когда можно прогнозировать основные потоки и события и когда у организации достаточно смелости, чтобы сегодня инвестировать в события, время и масштабы которых неизвестны. Во многих организациях сиюминутные потребности поглощают ресурсы, которые можно было бы задействовать в будущем. У них нет нужной смелости.

Пандемии