Взлом стратегии. Начните с главного и получите результат

Мы публичная компания и подвержены диким колебаниям цен на наши акции. Это может сильно отвлекать тех, кто работает в Tesla, поскольку все они — акционеры. Этот статус также вынуждает нас существовать в квартальном цикле доходов, и это оказывает огромное давление на компанию: заставляет принимать решения, которые могут быть правильными для данного квартала, но не обязательно в долгосрочной перспективе. Наконец, статус публичной компании означает, что у массы людей есть стимул атаковать ее из-за возможности игры на понижение.

Я убежден, что мы добиваемся максимума, когда каждый из нас сосредоточен на работе, когда мы можем концентрироваться на долгосрочной миссии и когда у людей нет аморальных стимулов, чтобы пытаться навредить тому, чего мы все пытаемся достичь[171].

Многим крупным компаниям не нужен капитал от публичных торгов. Их обращающиеся на рынке акции используются для создания стимулов и приобретения других компаний без оплаты денежными средствами. Но для крупных компаний переход в статус частных — сложный финансовый маневр, требующий либо очень состоятельного покровителя, либо выкупа за счет заемных средств, что оказывает еще большее давление на краткосрочный денежный поток.

Многие очень успешные предприниматели трудятся не ради богатства. Да, им нравится быть успешными, а у некоторых есть непомерные траты. Но главной мотивацией становятся доминирование и победа, а ценность компании — лишь следствие. Они хотят создавать новые продукты или бизнес-модели, они желают, чтобы ими восхищались как альфа-самцами в своих областях. Конечно, полезно иметь контрольный пакет акций компании. И стратегическое понимание.

Известно, что Стив Джобс не слишком беспокоился о цене акций Apple. Как он управлял компанией? Сам он не был инженером, но благодаря ему Apple стала одной из величайших инженерных компаний — в истинном смысле слова «инженер». Конкуренты стремились первыми выйти на рынок или вставить в свои продукты как можно больше функций, но у них, как правило, получались вещи, которые были громоздкими и неуклюжими по сравнению с продуктами Apple.

Многие люди и компании хотят подражать Apple и изучать то, что делала она. Пытаясь учиться у Apple Стива Джобса, полезно обращать внимание на то, чего он не делал. При составлении следующего короткого списка я использовал идеи и фразы, которыми обычно оперируют менеджеры, бизнес-обозреватели и консультанты.

• Он не «добивался успеха в бизнесе, постоянно фокусируясь на показателях эффективности». Успех пришел к Apple за счет успешных продуктов и стратегий, а не погони за показателями.

• Он не «создавал мотивацию добиваться высоких показателей, привязывая стимулы к ключевым стратегическим факторам успеха». Apple достигла высоких показателей, требуя от отдельных лиц, чтобы они добивались запланированных результатов.

• У него не было стратегии, «выстроенной на основе участия сотрудников всех уровней для достижения консенсуса, который устранит ключевые различия во взглядах и ценностях». Стратегия в Apple в основном определялась сверху.

• Он не тратил время на тонкие различия между «миссиями», «видениями», «целями» и «стратегиями».

• Он не использовал приобретения для достижения «стратегических целей роста». Рост был результатом успешной разработки продуктов и сопутствующих бизнес-стратегий.

• Он не стремился добиться более высокой маржи, преследуя концепции «эффекта масштаба», характерные для Ржавого пояса[172]

. Такие ходы он оставил компании HP.

• Он просто не выставил лошадь на 90-дневные скачки.

Подражать Apple непросто, но можно. Нас окружают дорогостоящие продукты, которые обещают гораздо больше, чем дают. Вспомните Windows Vista. Вспомните BlackBerry PlayBook, который пытался стать лучшим планшетом, но не поддерживал электронную почту BlackBerry, главный продукт компании. Инженеры сказали CEO Джеймсу Бэлсилли, что они не могут встраивать электронную почту в PlayBook из соображений безопасности. Как, по-вашему, Стив Джобс отреагировал бы на таких инженеров?