WTF? Гид по бизнес-моделям будущего

Сценарное планирование принимает как должное то, что людям трудно представить, что будущее будет радикально отличаться от настоящего. В результате специалисты-практики в этой области не пытаются предсказать будущее: они работают, чтобы подготовить компании и страны к разработке «действенных стратегий», которые будут актуальны в условиях кардинально отличающегося будущего.

Задача состоит не в том, чтобы определить, что произойдет, а в том, чтобы мыслить шире, чтобы представить, что может произойти. В связи с этим, сценарное планирование требует от участников представить четыре совершенно разных варианта будущего, которые могут начать развиваться в результате современных тенденций. Как написал один из создателей этого метода Питер Шварц во вступлении к своей книге «The Art of the Long View», сценарий – это «автомобиль… для воображаемого скачка в будущее».

Первым шагом является определение неких ключевых векторов, которые могут повлиять на будущее. Помните, что вектор определяется в математике как величина, которая может быть полностью описана только двумя параметрами – и численным значением, и направлением.

Стоит отметить, что скорость и ускорение – это векторы. Но скорость – это быстрота, с которой что-то движется в определенном направлении, а ускорение – это быстрота увеличения скорости. Особенно стоит обратить внимание на тенденции, которые ускоряются. Одна из ошибок, которую совершают многие предприниматели и инвесторы, – это посмотреть на размер чего-то, решить, что оно «большое» или неизбежное, и вложить в это все деньги. Но зачастую гораздо полезнее идентифицировать что-то, когда оно маленькое и быстро растет.

Существует много тенденций, которые являются большими и неизбежными, но развиваются медленнее, чем допускает предпринимательский временной горизонт. Другие растут слишком быстро. Вот почему один из способов поиска новых технологий или других тенденций, который мы пытались использовать в компании O‘Reilly Media, – это определение темпов изменения.

Действенная стратегия должна учитывать ваши собственные ресурсы и временные рамки. Жертвой несочетания этих параметров стал Санил Пол. Он верно определил огромную возможность, но сначала она развивалась недостаточно быстро, а затем стала развиваться так быстро, что он не смог за ней угнаться.

Билл Гейтс однажды написал: «Мы всегда переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие два года, и недооцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие десять лет. Не позволяйте бездействию усыпить вашу бдительность». Это было справедливо для самой компании Microsoft. Несмотря на предупреждение Гейтса (послесловие 1996 года к обновленному изданию его книги «The Road Ahead», в котором был восполнен пробел об Интернете первого издания, вышедшего годом ранее) и несмотря на колоссальные усилия, потраченные на попытки догнать, компания Microsoft упустила интернет-волну, и ее обошли компании, использующие радикально новые технологии и бизнес-модели.

В сценарном планировании векторы рисуются таким образом, что они пересекают друг друга и делят пространство возможностей на квадранты. Эти квадранты представляют собой основу для четырех сценариев, которые в течение нескольких дней обычно разрабатываются небольшой группой руководителей компаний, военных стратегов или политиков совместно с группой приглашенных экспертов.

Позвольте мне проиллюстрировать метод, представив, как такое упражнение могло бы выглядеть в компании, специализирующейся на энергетике, которую тревожит возможность антропогенного изменения климата.

На протяжении многих десятилетий накоплены практически неопровержимые научные данные о том, что антропогенное изменение климата – это реальность. Но для нашего примера давайте предположим, что это остается одним из решающих факторов неопределенности. Как-никак в Соединенных Штатах одна крупная политическая партия построила свою политику на основе идеи, что антропогенное изменение климата – это мистификация. И даже если это не мистификация, масштабы и скорость изменений по-прежнему остаются неясными даже в наших лучших климатических моделях.

Поэтому пусть первый вектор неопределенности – происходит или нет потенциально катастрофическое антропогенное изменение климата, насколько быстро оно происходит и насколько все плохо.

Пусть второй вектор – это масштабы и оперативность реакции человечества на проблему, а также наша способность придумывать гениальные решения, чтобы своевременно изменить ситуацию.

У вас может получиться схема квадрантов, похожая на рисунок, изображенный ниже:

Представляется очевидным, что, если вы бизнесмен, обдумывающий эти сценарии, «действенная стратегия» заключается в том, чтобы допустить, что изменение климата действительно имеет место, и принять соответствующие меры. В нижней половине схемы квадрантов сценариев мы не видим возможностей – или отсутствие изменений, или полный общественный коллапс. В верхней половине схемы представлены возможности для бизнеса, независимо от того, чье предположение является верным, ученых или скептиков.