Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам

Но на каждую дополнительную работу, которую решает The New York Times, находится конкурент, который фокусируется только на этой работе – и к тому же прекрасно с ней справляется. The Economist

дает возможность оставаться в курсе событий, усаживаясь с газетой раз в неделю, вместо того чтобы тратить время на чтение новостей каждый день. Нет ничего проще, чем вечерком расслабиться перед телевизором, имея огромный выбор вариантов для просмотра. Газета Metro, которую можно бесплатно взять в метро, помогает пассажирам с пользой провести время в поездке. И так далее. Внезапно у The New York Times

появилась масса конкурентов – помимо других традиционных средств массовой информации, – которые выполняют работы ее клиентов лучше, чем сама газета. Нет ничего удивительного в том, что в последние годы многие газеты на грани выживания. Они не фокусируются на работе. А вот Deseret News Publishing Company, о которой я подробно расскажу в следующей главе, удалось вырваться из кризиса, переориентировав свою традиционную газету на легко распознаваемую работу, необходимую для выполнения.

3. Заблуждение о подтверждающих данных

Заблуждение о подтверждающих данных – третье заблуждение, вынуждающее компании упускать из виду необходимую для выполнения работу. Данные обладают раздражающим качеством подтверждать сами себя, подкрепляя любую точку зрения, какую мы хотим подкрепить. Нейт Сильвер, известный статистик и основатель политического блога FiveThirtyEight в The New York Times

(впоследствии тот был приобретен ESPN в 2013 году), отмечал: «Самые опасные ошибочные прогнозы обычно имеют много общего. Мы зацикливаемся на этих сигналах, которые рисуют нам картину мира в том виде, в каком мы хотим его видеть, но не в том, каков он есть на самом деле»[44]. Мы не осознаем этого, не планируем этого, но таков печальный недостаток человеческого мозга.

Психологи объясняют, что при наличии в нашем сознании конфликтующих идей или убеждений возникающий «диссонанс» провоцирует стресс и тревожность, которые мы по вполне понятным причинам пытаемся снизить. Неприятная правда таковой и является – неприятной. Когда поступают новые данные, мы не то чтобы утрачиваем

объективность – у нас ее не было изначально. Не могу не вспомнить абсолютно все родительские собрания, где мне довелось присутствовать. Мы с женой всегда выходили из классной комнаты с совершенно разным представлением об услышанном. Я уверен, что слышал слова, подтверждающие мои ожидания. Жена же, подозреваю, слышала нечто более близкое к тому, что говорили учителя. Мы заставляем данные и сообщения соответствовать нашим убеждениям.

Довольно часто инновации конкурентов или упущенная возможность ослепляют некоторые компании. «Почему же мы не разглядели?» Правда в том, что у вас не было никаких шансов разглядеть, поскольку вы ничего и не искали. Цитируя Шерлока Холмса, «Нет ничего обманчивее очевидного факта».

Знакомо? Отделы продаж, маркетинга и исследования и разработок собираются все вместе с главой филиала для обсуждения, куда направить ресурсы, предназначенные для инноваций. Отдел продаж уверен, что точно знает, чего хотят потребители, ведь он постоянно общается с ними на тему самых насущных потребностей. Маркетологи фонтанируют идеями о закреплении позиций существующего бренда, возможно, за счет новых версий, новых вкусов, новых цветов или специальных предложений. Команда по исследованиям и разработкам исполнена воодушевления по поводу новых свойств и преимуществ, над которыми работает в настоящий момент, под впечатлением от крутых новых технологий или приложений. А глава филиала только и думает, что о выведении на рынок продуктов, которые бы благотворно сказались на отчете о прибылях и убытках в конце года. Нет нужды говорить, что каждая команда вооружена тщательно продуманными подтверждающими данными, рисующими модель реальности с точки зрения функциональных обязанностей, показателей качества работы и материальных стимулов. Все указанные команды руководствуются своего рода предвзятостью подтверждения, выделяя только информацию, подкрепляющую их точку зрения. Ни один взгляд нельзя назвать неправильным, но при этом ни один не является по-настоящему объективным. И что важнее, ни одна модель не отражает работу клиентов.

Мы отбираем лишь удобные для нас данные. «Решения не принимаются. Они случаются», – замечает специалист по нейромаркетингу Джеральд Залтман, мой давний коллега по Гарвардской школе бизнеса, много лет изучавший, как руководители представляют свои идеи и применяют знания. Типичные выведенные им ошибки? «Склонность воспринимать факты как озарения и от данных сразу же перепрыгивать к действиям – писал Залтман в Journal of Advertising Research. – Исследования повсеместно используются для доказательства той или иной точки зрения вместо того, чтобы служить толчком к полету творческой мысли».