Залоговик. Все о банковских залогах от первого лица

Информационные потоки в линейной структуре замыкаются на руководителя службы, наличествует риск зависимости системы от конкретного работника. В случае резкого увеличения объема задач отсутствуют резервы для их выполнения. Каждый сотрудник, как правило, работает на пределе функциональных возможностей. Структуре свойственно выполнение однородных операций. При высокой степени автоматизации работы залоговая служба с подобной структурой способна обрабатывать значительный объем операций при розничном кредитовании. Линейной оргструктуре не свойственно решение проектных задач и разработка новых технологий.

Для независимой залоговой вертикали, осуществляющей полный цикл этапов залоговой экспертизы[85] и представленной в нескольких территориальных точках, подойдет горизонтальная организация структуры (рис. 2.5). Бизнес-блоку эта модель комфортна решением всех вопросов по залогам в одной точке. Практика использования данной оргструктуры сформирована в большинстве федеральных банков на этапе становления залоговых служб в РФ (1998–2003 гг.).

Рис. 2.5. Горизонтальная организация структуры залоговой службы

Уязвимое место горизонтальной структуры в залогах – крайняя централизация системы управления. Все информационные потоки по-прежнему замкнуты на руководителя службы. Если в линейной структуре это позволяло мгновенно реагировать на запросы, то здесь формирует проблемную зону. Объем операций значителен, а возможности одного человека ограничены.

Для горизонтальной структуры типичен харизматичный руководитель с сильными лидерскими качествами и слабые менеджерские навыки линейных руководителей. В случае «обезглавливания» службы высок риск потери управляемости, раздробления и утраты профессиональных компетенций.

Руководство региональной сетью в горизонтальной оргструктуре осуществляется с помощью профильного подразделения. Система управления регионами линейна. Залоговые сотрудники в филиалах могут оформляться в штат головного офиса для исключения местного влияния на профессиональную позицию. Более распространено административное подчинение залоговиков филиалу, а функциональное – головной залоговой службе. Уровень автономности региональных залоговых служб в горизонтальной оргструктуре зависит от степени «зрелости»[86] головной залоговой службы и экономической ситуации. Система регионального управления – это первое, что нужно менять в горизонтальной оргструктуре при разрастании региональной сети. Причина в пресловутом ограничении возможности обработки региональных информационных потоков.

Ускорить информационные потоки в региональной сети и исключить разрастание затрат на дорогих специалистов в головном офисе позволяет хабовая организационная структура (рис. 2.6). Модель может предусматривать частичную передачу функционала залоговой службы головного офиса по контролю качества работы в хабовые филиалы. В этом случае приоритетом для головной службы становится административный функционал и методологическая поддержка. Альтернативная цель – сокращение объема работ в головном офисе, что достигается увеличением лимитов самостоятельной работы в хабовых филиалах.

Рис. 2.6. Хабовая организация структуры залоговой службы

Переход от горизонтальной к хабовой структуре предусматривает соблюдение последовательности:

• обеспечение должной квалификации и менеджерских навыков у руководителей хабовых залоговых служб;

• утверждение критериев[87] ввода в штатное расписание хаба специалистов поддержки региональной сети;

• трансформация онлайн-системы контроля залоговой работы в региональной сети в систему пост-контроля.

Следующим эволюционным шагом оргструктуры залогового подразделения является матричная организационная структура (рис. 2.7), обеспечивающая рассредоточение операционного контроля руководителя службы и оставляющая за ним административный функционал.

Рис. 2.7. Матричная организация структуры залоговой службы

Полномочия принятия операционных решений передаются на уровень структурных менеджеров, гарантируя взрывной рост объема обрабатываемых информационных потоков. Модель работает при условии достаточных управленческих навыков и профессиональных компетенций у структурных менеджеров. Если вы вспомните раздел этой книги по организации внутренних коммуникаций, то станет понятно, зачем руководителю службы требовалось обучать сотрудников и организовывать тренинги.

Управление региональной сетью в матричной структуре не предусматривает контрольных операций, дублирующих экспертную работу, как в хабовой, так и в горизонтальной оргструктурах. Головная залоговая служба осуществляет методологическую поддержку, а контрольные функции руководителя службы и подразделения по работе с региональной сетью передаются отделу/группе пост-контроля. Oнлайн-контроль остается только на уровне хабов. Численность сотрудников контроля качества должна быть минимальной, их основная задача – методологическое сопровождение, выявление и исключение системных ошибок в технологии.