Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Предусматривая бонусы для отдельных работников или для групп, предприниматель должен подумать, какие «дополнительные усилия» он хотел бы за это получить, что для него ценно, и сколько он готов платить за эту ценность? Затем нужно понять, как лучше всего мотивировать человека или группу на те усилия, которые вы покупаете за свой бонус. Мотивацией могут быть деньги, а могут и другие блага или когда-то одно, а когда-то другое.

Например, для одного клиента я проводил тестирование, предлагая людям на выбор 100 долларов наличными или подарочную карту Wal-Mart, Olive Garden или Restaurants, Bed, Bath & Beyond того же номинала, и карту предпочли втрое больше испытуемых. Почему? Потому что многие, получив наличные, будут чувствовать, что должны истратить деньги на оплату счетов. А с картой можно спокойно пойти и спустить все на собственные удовольствия. Получив 750 долларов на руки, ваш сотрудник может решить, что самое время уменьшить громадный долг по кредитке, – и тогда плакал его уик-энд в Атлантик-Сити. Гораздо эффективнее мотивирует такого оплаченный отель, ресторан и шоу плюс сто долларов наличными на казино.

Затем нужно решить, стимулировать ли то поведение, которое вы покупаете и вознаграждаете, одинаковым бонусом каждый месяц или чередовать в течение года бонусы с иными видами поощрения. При этом постарайтесь рассчитать, как часто выплачивать бонус или, по крайней мере, как часто вы будете замерять показатели работы премируемых сотрудников.

Наконец, нужно решить, вводить ли этот план как постоянный или как временную, краткосрочную программу, которую потом сменит другая.

И последнее, что я хочу сказать на эту тему: бонус-планы нужно рассматривать только в контексте вашей общей системы оплаты труда. Многие работодатели, кажется, платят своим людям просто за появление на работе. По-настоящему же вы должны пытаться купить определенное поведение работника и обеспеченные этим поведением рабочие показатели, охотное и даже увлеченное участие в вашей Программе. Поэтому любые выплаты сотрудникам должны быть прямо и тесно увязаны с этими целями. Пожалуй, прав был Вуди Аллен, сказав, что вовремя появиться на месте – это уже треть успеха. Но когда управляешь людьми, тебя должны заботить другие две трети!

Глава 27,

которую написал Билл Глейзер[40]

Мотивация замером

Окончив колледж, я стал работать в нашем семейном деле: в магазине мужской одежды. Когда отец отошел от дел, я возглавил бизнес, и дела двинули резко в гору. В 1991 г. я открыл второй магазин, бизнес рос, и вскоре я стал самым успешным торговцем мужским платьем в штате Мэриленд и нанимал 65 прекрасных работников.

В 1998 г., вняв настойчивым советам Дэна Кеннеди, я открыл маркетинговую компанию и стал давать розничным торговцам всех категорий консультации о «передовых» и рентабельных формах рекламы и маркетинга, помогая им привлечь больше новых клиентов, лучше удерживать старых и увеличить доходы от каждого клиента. Наверное, я был у Дэна не последним учеником: в 2003 г. он предложил мне стать операционным директором его компании (которая теперь называется Glazer-Kennedy Insider’s Circle), консультирующей в области маркетинга и прибыльности более 130 000 бизнесменов со всего мира. За три с половиной года нашего сотрудничества с Дэном наш бизнес вырос более чем на 2000 %.

Но управлял ли я магазином одежды, или маркетинговой фирмой с многомиллионными оборотами, одно остается неизменным: я все время слышу, как хозяева и директора жалуются на людей, которые у них работают. Причина недовольства: наемные сотрудники делают работу иначе, чем сделал бы сам хозяин или директор. Грубая реальность, однако, такова, что эти жалобы абсолютно не помогают исправить ситуацию.

Я убежден, что люди в мире делятся, в общем, на две категории. Первая – по моей терминологии, «пятипроцентеры». Это предприниматели и владельцы бизнесов, составляющие 5 % от всего трудоспособного населения. Вторая – «девяностопятипроцентеры», т. е. 95 % населения. Это наемные работники, подчиненные «пятипроцентерам». А теперь радикальная идея: эти 95 % необходимы точно так же, как и те 5, потому что без них ничего в мире не делается

.

Задумайтесь: если бы не девяностопятипроцентеры, кто бы сварил и подал нам утренний кофе? Кто заботился бы о наших покупателях, клиентах и пациентах? И главное, кто бы помог нам достичь наших целей?

На своем предпринимательском пути я встретил немало людей, оказавших сильное влияние на мои представления об управленческой науке. Но больше всех, наверное, повлиял на меня гуру менеджмента по имени Винс Зирполи. Помню, в первую нашу встречу он дал определение менеджменту, которым я с тех пор и пользуюсь, потому что оно лучшее из всех, какие я только слышал. Вот оно: