Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Один мануальный терапевт, некогда посещавший мои семинары по маркетингу, выдал пяти своим помощницам по новенькому кабриолету. Они могли пользоваться машинами, когда и как захотят, и совершенно бесплатно, при условии, что будут отвечать минимальным должностным требованиям и ежемесячно приводить в клинику по два новых пациента из своего круга общения. Доктор решил, что это обеспечит как минимум десять новых пациентов в месяц без затрат на маркетинг и рекламу, и разумно полагал, что сотруднице, у которой не хватает энтузиазма и убедительности привлечь хотя бы двух клиентов в месяц из числа собственных друзей, соседей, знакомых или членов семьи, бессмысленно общаться с пациентами и в клинике. Кроме того, система, придуманная доктором, должна была воодушевить и мотивировать персонал. Один раз в полгода позволялось не выполнить месячный план по новым пациентам. Но если не выполнила норму хотя бы два месяца из шести – на следующие полгода прощайся с машиной.

Превосходная идея, и результаты получились весьма поучительные.

Одна из девушек по достоинству оценила замысел босса, каждый месяц выполняла норму, привлекая обычно даже больше двух пациентов, и отлично работала в клинике. Благодарная за маленький ладный кабриолет, она никогда не унывала, с радостью брала дополнительную работу и всегда поддерживала доктора в его начинаниях. Еще две девушки выполняли норму без сбоев, вполне удовлетворительно справляясь с основными обязанностями.

Четвертая, что называется, висела на волоске. Она время от времени опаздывала на работу (а значит, уже не соответствовала минимальным требованиям) и за три года, о которых мне известно, лишалась машины дважды. Частенько бывала не в настроении, и от нее было мало толку в клинике. В конце концов она уволилась. Пятая потеряла кабриолет сразу же и недотягивала по всем остальным параметрам, а лишившись машины, стала вести себя грубо и раздражительно и конфликтовать с остальными, так что ее пришлось уволить.

В общем, все работает как часы. «Кабриолетная система» вынуждает доктора снова и снова – раз в год или в полгода – увольнять худшие 20 % персонала (т. е. одну из пяти помощниц). Худшая из оставшихся уходит сама. А лучшим достается награда.

Приведу пример попроще. Однажды я принял руководство очень проблемной компанией, где работало 47 человек. Опоздания и прогулы среди рабочих и служащих были притчей во языцех. Тогда я ввел очень простую систему премирования – 100 долларов в месяц каждому, кто ни разу не опоздал. И – бац! Раньше никто не мог приехать на работу вовремя, а бабушек при смерти у них было больше, чем идиотов в Конгрессе. А теперь все оказывались на своих местах минута в минуту, бодрые, опрятные и готовые к работе. Правда, удивительно? Впрочем, четверо сотрудников так и не смогли себя преодолеть. Двоих вскоре пришлось уволить. А оставшиеся двое каждый месяц хмурились и переминались с ноги на ногу в задних рядах, наблюдая, как другие получают свои премиальные. Между прочим, одной леди из этой парочки дополнительная сотня была бы очень кстати. Но ее нужды меня ничуть не волновали. Я с легким сердцем платил ей по-прежнему, премируя отличников. (Грустно, конечно, что все их отличие состояло в появлении на работе без опоздания, но надо ведь с чего-то начинать.)

Один мой приятель в свое время владел немаленьким сборочным заводом. Он разделил своих рабочих на две команды, назначил капитанов и объявил соревнование. Еженедельно команда, допустившая меньше брака и точнее выдержавшая график производства, получала приз. Капитан – 100, а все остальные – по 50 долларов премиальных. В ту пору, в конце 1970-х, это было заметной прибавкой для рабочих-сборщиков на минимальной зарплате. Раз в две недели мой друг менял капитанов местами, так что каждый получал в подчинение команду соперника. А время от времени тасовал и сами команды.

Неудивительно, что за 48 недель такой работы 36 раз – т. е. в 75 % случаев – побеждал один и тот же капитан. Примерно о том же однажды сказал знаменитый футбольный тренер Пол Брайант по прозвищу Медведь: «В первом тайме я разобью тебя со своими ребятами, а потом мы поменяемся командами, и во втором тайме я снова разобью тебя». Или как-то так. Я не биограф Брайанта и не стану разыскивать точную цитату. Вы поняли суть. Победитель побеждает, проигравший проигрывает. На заводе лучший капитан заработал за год 3600 долларов премиальными. Ну, а «серебряный призер» – всего 1200. Так и должно быть.

У меня самого за годы работы бизнесе были отдельные сотрудники, которым я платил годовые бонусы – по установленной формуле, – доходившие до 300 % зарплаты. И платил с радостью. А другим приходилось довольствоваться минимальным поощрением: подарочной картой на 25 долларов и хлопком по плечу.

Глава 26

Когда бонусы обязательны

Платить алименты – все равно что покупать овес для мертвой лошади.

Багз Баэр, американский юморист