Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат

Наша программа поначалу встретила активное сопротивление. Продавцы заявляли, что это неправильно, когда остальные видят, как ты работаешь. Забавно, но говорили это как раз продавцы с самой низкой производительностью.

Затем очень скоро произошли две любопытные вещи.

Во-первых, нас покинули все неэффективные продавцы. Ушли именно те, от кого нам следовало избавиться. Они не подходили для этой работы.

Во-вторых, оставшиеся значительно подтянулись по всем показателям. Мы поняли, что хорошие продавцы любят дух соревнования. Они будут стараться выйти на первое место по всем показателям.

Все 15 показателей мы сводили в ежедневно обновляемую таблицу, которая висела у дверей в мой кабинет. Каждый день продавщицы, проходя мимо, останавливались и читали ее. Это им нравилось, потому что так они точно знали свои показатели и место в общем рейтинге.

Программа работала так хорошо, что мы расширили ее на весь персонал, включая портных, кассиров, секретарш и бухгалтеров. Так что не думайте, будто такой подход можно применить только в продажах. Любая компания, у которой есть штат, может (и должна) разработать измеримые критерии производительности.

Есть несколько правил, которых стоит держаться, когда решаешь, что за кем считать. Начинайте медленно. В первый год я бы отслеживал не более пяти показателей: потом вы можете расширить список. Кроме того, я бы ежегодно пересматривал список показателей. Всякий раз снова задавайте себе наши четыре вопроса.

Mетод 2.

Ловите людей, когда они все делают, как надо

Увидел, как твой работник сделал что-то хорошее? Кричи: «ПОПАЛСЯ!».

Игра «Попался!» – прекрасный способ показать, что служащие важны вам не меньше, чем клиенты, и поощрить в служащих правильное поведение.

Программа проста и весьма эффективна.

1. Каждый сотрудник может застукать своего товарища за правильным выполнением работы.

2. Сотрудник, застукавший товарища, заполняет специальную «Карточку застуканного» и сбрасывает ее в ящик, местоположение которого на территории компании всем известно.

3. Каждый месяц поставленный на это дело менеджер просматривает карточки и отбирает несколько лучших.

4. Их содержимое переносится в Сертификаты суперзвездности, а карточки вывешиваются на доске объявлений.

5. В конце месяца суперзвездам выдают их сертификат в присутствии всех сотрудников.

И к чему это, по-вашему, приводит?

Правильно. Людям нравится, чтобы их ловили. Это льстит самолюбию. Они начинают работать правильно. Их ловят, и после этого они еще пуще стараются все делать, как следует, потому что им нравится быть в центре внимания. И это заразно. А вам хочется, чтобы перезаражались все ваши работники.

Вот вы и узнали о двух лучших из всех известных мне методов, побуждающих «девяностопятипроцентеров» делать работу так, как это нужно вам. Каждый из двух методов работает и сам по себе, но, как вы понимаете, если их комбинировать, люди начинают работать еще лучше.

Глава 28

«Комфортное» рабочее место или продуктивное?

Если мы хотим быть конкурентоспособными в XXI веке, следует крайне серьезно отнестись к вопросам «развлечения».

Джордж Ё, бывший министр финансов и иностранных дел в правительстве Сингапура

«Довольство» – субъективная эмоция. Я знаком с одной дамой, которая приносит своим нанимателям огромную пользу, «пашет» не покладая рук, и которую бесит все, что может отвлечь от дела. Празднование дней рождений, радио, играющее в соседнем кьюбикле, товарищи, увлеченные праздной болтовней. Ей нужно одно: чтобы ее оставили в покое и дали, наконец, поработать! Она предпочитает услышать пять слов вместо пятидесяти. Тогда она будет довольна. Однажды я пришел к одному клиенту в компанию со штатом примерно 100 человек и обнаружил там вместо офиса какой-то скотный двор. Дико и пестро украшенные рабочие места, люди, гоняющие по конторе на скейтбордах, там и тут импровизированные совещания, трое парней у дальней стены бросают мяч в кольцо, обсуждая, как угодить важному клиенту, а обед в тот день растянулся на лишних полчаса из-за дневного ток-шоу, в котором кто-то там выступал. Владелец настаивал, что его люди гораздо продуктивнее работают, когда они довольны, а всего довольнее они, если в любой момент могут поразвлечься. Атомный век. Я подозреваю, что оптимум для вашего бизнеса лежит где-то посредине межу двумя описанными мной крайностями.

Ни к чему вашим сотрудникам походить на героя старой рекламы Dunkin’ Donuts, который заставляет себя встать с постели и, бормоча под нос, что пора печь пончики, нехотя плетется на работу. Берегитесь «синдрома серого человека» – конторы, где все серое: лица, одежда, мысли. Но я уверен, что и непрерывный детский утренник с клоунами вашему бизнесу не нужен.