Зловещая долина. Что я увидела, попав в IT-индустрию

До определенного порога инструмент бесплатный, затем данные оплачивались. Если наши клиенты завоевывали больше пользователей, объем данных увеличивался, соответственно росли и их ежемесячные счета. Поскольку каждая компания хочет расти, инструмент прибылен по своей сути. Основополагающий посыл был в том, что, если наш клиент привлечет в свой сервис больше пользователей, они принесут ему больше денег. Прямая связь использования и дохода.

Оказалось, модель приносит щедрые плоды. Далеко не все стартапы изначально прибыльны, и им приходится искать оптимальные пути внедрения на рынок. В таком случае отсутствие прибыли восполняет венчурный капитал: компания расширяет круг пользователей, но не приносит дохода и работает как своеобразный посредник между пользователями и банковскими счетами инвесторов. Наша структура оплаты была прямолинейна, проста, практична. Можно было бы назвать ее даже логичной, имей логика – или элементарная экономика – малейшую власть над поддерживаемой венчурным капиталом экосистемой.

Для успешного выполнения служебных обязанностей мне нужно было видеть код и пользовательские панели управления. Это касалось любых наших клиентов – проблему пользователя практически невозможно решить, если ее нет перед глазами. Поэтому стартап элементарно предоставил отделу технических решений доступ к базе данных наших клиентов: мы видели инструмент, как будто вошли в учетную запись любого конкретного пользователя, видели наш продукт его глазами.

Эту настройку мы назвали «режим бога». Не информация о платежах, контактах и организационной структуре наших клиентов (хотя и ее мы при необходимости могли увидеть), а реальные наборы данных, которые они собирали о своих пользователях. Это привилегированная позиция, с высоты которой можно наблюдать за всей технологической отраслью, и мы старались об этом помалкивать.

– Мы не просто продаем джинсы шахтерам, – сказал Ноа. – Мы с ног до головы их всех обстирываем.

«Режим бога» был школой бизнеса. Показатели вовлеченности способны поведать всю историю жизни стартапа. Говорят, что стартапы – это ракеты, запущенные на орбиту. Игровые приложения вспыхивали и сгорали за несколько недель. Подушки венчурного капитала почти никогда не давали разбиться, но мы могли видеть направление развития событий.

Мы знали, что наша компания в конце концов введет ограничения на то, что мы могли видеть в клиентских наборах данных. Мы также знали, что по крайней мере сейчас наша команда отнюдь не уникальна. Подобный уровень доступа сотрудников был нормой для всей отрасли – обычным для небольших новых стартапов, чьи инженеры перегружены работой. Я слышала, что сотрудники карпулинговых стартапов могли вести поиск в истории поездок пользователей, отслеживать маршруты знаменитостей и политиков. Своя версия «режима бога» была даже во всеми ненавидимой социальной сети: первым сотрудникам предоставляли доступ к личным сообщениям и паролям пользователей. Фактически предоставление доступа было обрядом посвящения. Уступкой требованиям роста.

Кроме того, первым сотрудникам доверяли как собственной семье. Предполагалось, что клиентские наборы данных мы будем просматривать только по необходимости и только по запросу самих клиентов, и ни при каких обстоятельствах не будем искать в базах данных сайтов знакомств, туристических агентств, магазинов и фитнес-трекеров личные профили возлюбленных, членов семьи и коллег. Не станем из социологического любопытства просматривать наборы данных платформ уличного наблюдения и онлайн-программ для мужчин-христиан, пытающихся избавиться от привычки мастурбировать.

Предполагалось, что мы не будем перепроверять, как поживают без нас бывшие работодатели. И никогда не проговоримся о вопиющем несоответствии имиджа наших клиентов и тем, о чем свидетельствуют их данные. А прочтя в блогах о технологиях оптимистичные прогнозы о компании, стоящей, по нашим сведениям, на грани краха, мы просто улыбнемся и закроем вкладку. Предполагалось, что, используй наш софт публичная компания и узнай мы на основе набора ее данных общее состояние этой компании или построй прогнозные модели моментов роста и падения ее общей стоимости, – мы не побежим покупать или продавать ее акции.

Наша крошечная, в двадцать человек, компания работала честно. Если возникали сомнения, проводилась тщательная проверка всех действий сотрудников: соучредители установили наш продукт на собственном сервере. Тот отслеживал, какие наборы данных мы просматривали, в какие именно учетные записи входили. Но ни разу не прозвучали слова «торговля внутренней информацией». С прессой никто не контактировал. Никакой политики в отношении утечек не было. Но это и не требовалось – как любил напоминать гендиректор, мы все «стоим за дело».