Змеи в костюмах. Как вовремя распознать токсичных коллег и не пострадать от их деструктивных действий

Мне предложили поработать с проектной командой, в которой снизилась общая продуктивность и существенно участились конфликты. Отдельные работники даже попросили перевести их в другие проекты, несмотря на престижность участия в этой высокоэффективной группе. Руководитель и некоторые ее члены утверждали, что не знают причин возникших проблем. В итоге мы организовали программу тимбилдинга, чтобы все выяснить и помочь команде вернуть прежнюю эффективность.

По результатам бесед с членами команды, наблюдений сотрудников и руководителей из других отделов, а также на основе анализа документов, предоставленных отделом персонала, составили предварительную картину происходящего. Многие работники считали, что причина проблемы – в одном из членов команды, но боялись открыто об этом заявить. Неофициально они сообщили, что этот человек обходит принятые в команде процессы и процедуры, создает конфликтные ситуации, грубо ведет себя на собраниях и скорее стопорит прогресс, чем способствует ему. Кроме того, этот член команды часто опаздывает на собрания, а когда наконец появляется, оказывается, что он не выполнил порученную ему задачу, но неизменно обвиняет других в своих неудачах. Некоторые отметили, что он преследует не согласных с ним коллег и даже угрожает им. При каждом удобном случае он подрывает авторитет руководителя команды – своего начальника.

Между тем другие члены команды считали иначе. Они рассказывали, что этот человек – надежный сотрудник, предлагающий много креативных и новаторских идей, истинный лидер, который вносит большой вклад в достижение общих целей. Несколько членов административного комитета даже заявили, что в перспективе его можно повысить, назначив на руководящую должность. Участники бесед по-разному описывали этого человека. Создавалось впечатление, что они говорят о двух разных людях. Поведение этого сотрудника и разная реакция членов команды (другими словами, разделение группы на сторонников и противников) свидетельствовали о том, что на самом деле происходит нечто более сложное, чем офисные интриги и межличностные конфликты. Но что?

Последующий анализ документов, предоставленных отделом персонала, показал, что этот человек написал ложную информацию в своем резюме, так как на самом деле не имел необходимого опыта и образования, о наличии которых заявил. Кроме того, отдел безопасности обнаружил, что он регулярно берет домой дорогостоящее оборудование компании для личного пользования, а аудиторский отдел нашел подозрительные несоответствия в его счете на оплату текущих расходов. По мере поступления дополнительной информации расхождение между точками зрения сторонников и противников этого работника увеличивалось.

Руководители компании проанализировали информацию, но, к сожалению, прежде чем были предприняты какие-либо действия, произошла реорганизация, и команду расформировали. Ее руководителя перевели в другое место, а человека, который был в центре разногласий, повысили (перевели на должность, раньше занимаемую его боссом) и поставили во главе отдела. О его выходках предпочли забыть.

Я анализировал этот случай долгое время, пока мои деловые отношения с компанией не завершились, но так и не смог найти удовлетворительного объяснения всех противоречий (здесь перечислены лишь некоторые из них). Но однажды, перечитывая книгу Клекли, я понял, что конфликтному члену команды, похоже, свойственны психопатические черты. В моих рабочих заметках и документах оказалось множество примеров действий, подобных описываемым Клекли и Хаэром. По-видимому, психопатией можно было бы объяснить большинство противоречащих друг другу наблюдений, сделанных близкими к этому человеку людьми. Воспользовавшись имеющейся информацией, я заполнил скрининговую версию «Пересмотренного контрольного перечня вопросов для оценки психопатии» (PCL-SV) для этого человека (просто ради эксперимента) и получил поразительные результаты.

Его показатель приближался к PCL-SV психопата и был гораздо выше, чем у многих опасных преступников. Опросник позволяет оценить личность психопата по четырем факторам: межличностная и аффективная сфера, образ жизни и антисоциальное поведение. Преступники-психопаты, как правило, получают высокие баллы по всем четырем показателям, тогда как у обычных людей низкие баллы по каждому. У человека, вызывавшего разногласия в проектной команде, оказались высокие показатели по двум проявлениям и умеренные по двум оставшимся. Составленный профиль указывал, что этому человеку свойственны завышенные представления о собственной значимости, он склонен к манипулированию и обману, не испытывает сострадания к людям и не заботится о них; вместе с тем он менее импульсивен и ведет себя не столь явно антисоциально по сравнению с большинством психопатов. Этот человек не нарушал закон и не подвергал других серьезным преследованиям, насколько нам было известно.

В последующие годы сотрудники, считавшие, что подвергаются преследованиям со стороны сослуживцев, привлекли мое внимание к нескольким людям, работающим в других компаниях. После ряда выступлений и занятий по теме психопатии топ-менеджеры и специалисты по управлению персоналом поделились своими историями о людях, чье поведение создавало определенные проблемы в их компаниях. В отдельных случаях у меня было достаточно информации для оценки этих людей с помощью PCL-SV. У кое-кого оказался такой же профиль, как и у человека, о котором шла речь выше. У других психопатия не подтвердилась, они просто придерживались контрпродуктивного или девиантного стиля поведения на работе по причинам, не относящимся к психопатии. Я все еще размышляю над тем, как лучше различать такие случаи.