100 ключевых моделей и концепций управления

Ощущение счастья для каждого определяется множеством индивидуальных факторов. Поэтому дихотомическая модель Брюэля и Колсона не может предложить конкретные готовые рецепты всем компаниям, которые стремятся повысить уровень удовлетворенности сотрудников. Однако авторы сформулировали оригинальный и практичный способ выделить два противоположных подхода со стороны как сотрудников, так и компаний. Эта модель помогает компаниям осознать необходимость доминирующей нацеленности на сотрудничество с работниками.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Bruel, M., Colson, C. (1998) De geluksfabriek: over het binden en boeien van mensen in organisaties, Schiedam, Scriptum Books.

Hsieh, T. (2010) Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose[45], New York, Hachette Digital.

Pryce-Jones, J. (2010) Happiness at Work: Maximizing your Psychological Capital for Success, Chichester, John Wiley.

МОДЕЛЬ 51. Контекстуальная теория управления человеческими ресурсами: Яаап Паов (2004)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как управление человеческими ресурсами может способствовать повышению производительности в компании?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

В рамках контекстуальной теории управления человеческими ресурсами Яаапа Паова выделяются факторы, с которыми сталкивается доминирующая коалиция в компании при разработке стратегии управления человеческими ресурсами. В состав доминирующей коалиции входят ключевые лица компании, в том числе топ-менеджмент, члены наблюдательного совета, участники рабочих советов и сотрудники HR-службы.

В модели анализируются три фактора (два внешних и один внутренний), которые определяют контекст управления персоналом.

Продукт, рынок, технологии. В этом направлении компания подвергается давлению из-за необходимости поддерживать конкурентоспособность: эффективность, производительность, гибкость, качество, инновационность и скорость.

Социополитическое, культурное, правовое поле. Компания испытывает давление из-за необходимости соответствовать институциональным (социополитическим, культурным, правовым) требованиям. Это выражается в терминах справедливых отношений с сотрудниками и другими заинтересованными лицами, легитимности деятельности и репутации организации, ее социальной функции.

Конфигурация (административное наследие). Основные характеристики компании, такие как ее возраст и культура, административная история и действующая структура.

В соответствии с ресурсно ориентированным подходом (см. часть III) Паов считает, что доминирующая коалиция должна разработать политику управления человеческими ресурсами, отвечающую перечисленным факторам и в то же время развивающую ключевые компетенции, которые (по определению) ценны, редки, незаменимы и неповторяемы. HR-служба станет управлять этими результатами и измерять их, и они будут влиять на общую производительность компании.

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Модель можно применить для анализа действующей и желаемой стратегии управления человеческими ресурсами.

Текущее положение — инструмент диагностики. Левую часть модели можно использовать для описания текущей ситуации: выделить рыночные и институциональные факторы, учесть особенности компании и действующую доминирующую коалицию.

Будущее — инструмент стратегического выбора. В зависимости от того, как складывается ситуация, правую часть модели можно использовать для описания возможностей при разработке стратегий управления человеческими ресурсами.

Паов (2004) предлагает отслеживать прогресс с помощью оценочной шкалы управления персоналом с позиции «четырех логик», которая специально разработана в рамках модели. Благодаря ей можно определить, насколько соотносится логика четырех заинтересованных групп:

1) профессиональная логика (соответствие интересов сотрудников и руководящего звена);

2) стратегическая логика (соответствие ожиданиям руководства, акционеров, инвесторов);

3) социальная логика (соответствие ожиданиям рабочих союзов, профсоюзов, государства и общества);

4) логика реализации (проверка соответствия HR-функции и стратегии компании).

РЕЗУЛЬТАТЫ

В рамках модели выделяются факторы, действующие на компанию. Это помогает в разработке политики управления человеческими ресурсами. На этапе реализации стратегии оценочная шкала с позиции «четырех логик» помогает убедиться, что все основные заинтересованные лица участвуют в реализации стратегии.

КОММЕНТАРИИ