100 ключевых моделей и концепций управления

В США системы управления персоналом в компаниях сводятся к стратегическому управлению человеческими ресурсами и поддерживают точку зрения акционеров, но не учитывают интересы других участников, например сотрудников и профсоюзов. Организации сосредоточены исключительно на производительности или финансовых показателях, таких как рентабельность инвестиций, активы или основной капитал. Ситуации, когда сотрудники американских компаний, например Walmart и McDonald’s, постоянно требуют справедливой оплаты труда и улучшения условий работы, свидетельствуют о том, что законодательство в системе управления компанией не настолько важно в США, как в Нидерландах.

В британской традиции в повестку дня при управлении персоналом включены такие пункты, как прогулы сотрудников, текучесть кадров, вовлеченность, мотивация, удовлетворенность работой, доверие, конфликты на работе и социальный климат. Системы управления персоналом в Великобритании учитывают точку зрения всех участников процесса. Большинство британских специалистов скептически относятся к типичной «американской мечте», то есть вере в существование наиболее эффективных методов, возникших на основе универсального моделирования систем управления персоналом. У «лучших методов» управления персоналом есть серьезный минус: этот подход не учитывает культурологические и институциональные различия.

Одна из особенностей сотрудников, команд, компаний и культурного контекста, в котором они существуют, состоит в том, что все они способны расти и развиваться со временем при наличии грамотного руководства и вклада персонала в изменение качества стандартов деятельности. При этом все они развиваются по своим траекториям, которые не должны смешиваться. Для каждого уровня и каждой модели характерны свои проблемы, вопросы и возможности обмена идеями. Но эти формы роста взаимосвязаны. Мы стремимся сформировать культуру, которая помогает создавать организации, обеспечивающие рост команд и сотрудников.

Развитие сотрудников и их вовлеченность

Двухфакторная теория мотивации: Фредерик Херцберг

Фредерик Херцберг (1923–2000) — автор часто перепечатываемой статьи из журнала Harvard Business Review под названием «И еще раз: как вы мотивируете сотрудников?» (One More Time: How do you Motivate Employees? 1987) и создатель двухфакторной теории мотивации. Херцберг был очень религиозным человеком. Он выделял два типа факторов, свойственных человеческой природе. Первый, по его мнению, происходил от Адама и отражал животное начало, под действием которого человек склонен избегать физических лишений: это так называемые гигиенические факторы. Второй тип исходит от Авраама и отражает стремление человека реализовать свой потенциал к совершенствованию: это так называемые мотивирующие факторы. Теория Херцберга оказалась очень долговечной. Взаимосвязь между этими двумя типами факторов показана на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Взаимосвязь между гигиеническими и мотивирующими факторами

Сотрудников не устраивает, когда на работе удовлетворяются только их базовые потребности. Они ожидают большего, стремятся и к удовлетворению потребностей более высокого уровня, и эти стремления существуют параллельно и независимо. Херцберг создал свою теорию на основе глубинных интервью с 203 разработчиками и бухгалтерами из компаний, расположенных в окрестностях Питтсбурга. Для мотивации важнее всего то, чем фактически занимается сотрудник. Херцберг предложил респондентам описать последовательность событий, которая ведет к удовлетворению от работы или, наоборот, недовольству. Этот метод стал известен как техника выбора релевантных образцов поведения и широко применяется в наши дни.

На развитие теории Херцберга заметно повлияли идеи Абрахама Маслоу и Дугласа Макгрегора. Мотивирующие факторы Херцберга совпадают с верхними уровнями пирамиды Маслоу, а гигиенические факторы — с базовыми потребностями. Теория Y усиливает идею мотивации, а гигиенические факторы развиваются за счет отсутствия Теории X, или того, что Херцберг назвал ППЗ («пинком под зад»).

Со временем теория Херцберга стала очень популярной. Критики указывают на то, что она не учитывает особенности личности, что не всегда потребность в признании и достижениях напрямую связана с работой и далеко не все хотят, чтобы спектр их обязанностей расширился и усложнился, и зачастую вопросы, не связанные непосредственно с работой, также очень важны. Но популярность и долговечность этой теории говорят сами за себя.

Очевидно, что отсутствие гигиенических факторов снижает мотивацию, но их наличие никак на нее не влияет. Сотрудники принимают их как должное. Иными словами, гигиенические факторы — обязательное, но недостаточное условие. Это основание для мотивирующих факторов, как показано на рис. 6.3.

Рис. 6.3. Совмещение гигиенических и мотивирующих факторов для повышения производительности

Теория «фабрики счастья»: Мориц Брюэль и Клеменс Колсон

Счастье — понятие многогранное. И его достижение возможно при совпадении целей / ценностей компании и целей / ценностей сотрудника.