100 ключевых моделей и концепций управления

Согласно Тийссен, ван дер Хейден и Рокко (2008), уровень профессиональной востребованности — достоверный прогнозирующий фактор карьерного успеха как в организации, так и на рынке труда. Он может использоваться в компании как один из способов связать организационные стратегии с политикой управления персоналом в области повышения профессиональной востребованности сотрудников. Его можно применять и для оценки эффективности политики управления персоналом в целом и отдельных практических мер, а также более объективного обсуждения продуктивности конкретных сотрудников и индивидуальных планов профессионального развития. Сами сотрудники могут использовать эту модель, чтобы понять, что им необходимо для построения успешной карьеры.

КОММЕНТАРИИ

Инструмент прост в использовании и может применяться в разных секторах при условии адаптации к особенностям рабочего контекста. Критики указывают, что этот инструмент оценки был протестирован всего на нескольких группах сотрудников. Кроме того, количественный показатель практически ничего не говорит о взаимосвязи между личными целями и целями компании.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Rodriguez, D. A., Patel, R., Bright, A., Gregory, D., Gowing, M. K. (2002) ‘Developing Competency Models to Promote Integrated Human Resource Practices’, Human Resource Management, 41:1, pp. 309–324.

Thijssen, J., Van der Heijden, B., Rocco, T. (2008) ‘Towards the Employability-Link Model: Current Employment Transitions to Future Employment Perspectives’, Human Resource Development Review

, 7:2, pp. 165–83.

Van der Heijde, C., Van der Heijden, B. (2006) ‘A Competence-Based and Multidimensional Operationalization and Measurement of Employability’, Human Resource Management, 45:3, pp. 449–476.

Размышления об управлении человеческими ресурсами

Термин «управление человеческими ресурсами» чаще всего используется для обозначения области, связанной с развитием «человеческой стороны» бизнеса. Мы будем употреблять его примерно в том же смысле, но с оговоркой: во многих случаях он не вполне корректен. С точки зрения бизнеса «ресурс» обозначает материальные ценности: сырье, капитал и землю, а также людей, то есть кадровый потенциал. Человеческие ресурсы отличаются от остальных: они развиваются, создают, изобретают, думают и учатся. Кроме того, они мобилизуют все остальные ресурсы и направляют их на достижение цели. Фактически люди создают знания, которые распространяются в обучаемых сообществах, позже предлагающих инновации на основе полученных знаний.

На рис. 6.1 мы видим розы: они тянутся вверх по садовой решетке, за ними ухаживают умелые садовники. Картинка напоминает нам, что и бизнес имеет скорее органическую природу, чем механическую. Многие компании во всеуслышание заявляют, что люди — их главное конкурентное преимущество. Но, к сожалению, не всегда реализуют этот принцип на практике. Цветы на картинке растут из почвы, но для роста им необходимы солнце, воздух, вода и питательные элементы. Их развитие зависит от сочетания разных составляющих, но когда они получают всё необходимое, то растут замечательно. А внимательные организации осознают важность развития навыков и потенциала всех сотрудников и благодаря этому добиваются успеха во всех областях бизнеса.

Рис. 6.1.

О человеческом потенциале и компетенциях всех участников

Любопытно, что этот аспект непосредственно связан с отношениями с клиентами (часть V). Когда потребителям нравится продукт, удовлетворенность сотрудников компании-производителя работой повышается. А когда сотрудники искренне рады предлагать свои продукты, их энтузиазм передается покупателям. И когда вас обслуживают искренне заинтересованные сотрудники, вы получаете уникальный опыт. Их увлеченность заразительна. Результаты многих исследований (например, Леонарда Берри о маркетинге взаимоотношений) показывают, что качество межличностных отношений между сотрудниками способствует повышению качества обслуживания потребителей.

Этот аспект связан и с разнообразием (часть V). Вряд ли стоит напоминать, что все люди рождены равными, а значит, заслуживают одинакового отношения. Тем не менее, согласно Босели, Паову и Янсену (2001), компании в разных странах относятся к сотрудникам по-разному. Фокус политики управления персоналом в голландских компаниях отличается от принятого в американских или британских. В Нидерландах компании придерживаются рейнской модели отношений, в которой законы, институты и все участники рабочего процесса играют важную роль в формировании политики и стратегий управления персоналом. Для компании важна не только прибыль, но и законность самой системы. Поэтому работники вправе рассчитывать на соблюдение их прав, а трудовой коллективный договор — основа всего. В переговорах с государством и корпорациями серьезной силой оказываются профсоюзы работников.