100 ключевых моделей и концепций управления

Потенциал модели заключается в возможности ее применения в разных странах и отраслях. Применение модели в голландских компаниях показало бы более высокий уровень влияния институциональных факторов, чем в американских. А в последних главную роль играют рыночные факторы. Вторая важная особенность модели в том, что в ней учитываются как финансовые, так и нефинансовые показатели производительности, благодаря чему ее проще совместить с текущей потребностью в устойчивых стратегиях.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Biron, M., Farndale, E., Paauwe, J. (2011) ‘Performance Management Effectiveness: Lessons from World-Leading Firms’, International Journal of Human Resource Management, 22:6, pp. 1294–1311.

Guest, D., Paauwe, J., Wright, P. M. (2013) HRM and Performance: Achievements and Challenges, Chichester, John Wiley.

Paauwe, J. (2004) HRM and Performance: Achieving Long-Term Viability, Oxford, Oxford University Press.

МОДЕЛЬ 52. Компетентностный подход в трудоустройстве: Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден (2006)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Какие компетенции следует развивать сотрудникам, чтобы повысить свою профессиональную востребованность для работодателя — как в компании, так и на рынке труда в целом?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден предложили модель на основе компетентностного подхода в трудоустройстве, с помощью которой можно измерить возможности трудоустройства работников с целью повышения трудовой мобильности. В основе теории лежит предпосылка, что профессиональная востребованность — обязательное требование для формирования устойчивого конкурентного преимущества как на корпоративном уровне, так и с точки зрения построения успешной карьеры на индивидуальном уровне. Компаниям нужны люди, востребованные на рынке труда, чтобы отвечать быстро меняющимся требованиям численной и функциональной гибкости. На индивидуальном уровне компетенции, повышающие профессиональную востребованность, помогают сотрудникам справляться с быстро меняющейся сферой обязанностей и новыми требованиями на рабочем месте. Авторы модели (2006) предлагают следующее определение профессиональной востребованности на рынке труда: «постоянное осуществление, приобретение и создание возможностей для трудоустройства благодаря оптимальному использованию личных компетенций». В рамках модели выделяют пять направлений профессиональной востребованности:

1) специальные знания и навыки: актуальность специализированных знаний и навыков сотрудника;

2) ожидания и оптимизация: способность адаптироваться к изменениям в содержании работы и своих должностных обязанностей, а также другим (в том числе географическим) условиям;

3) личностная гибкость: уровень индивидуальной адаптации к меняющимся обстоятельствам;

4) корпоративный дух: способность брать на себя ответственность, выстраивать социальные связи с коллегами и проявлять гражданскую позицию;

5) баланс: умение найти компромисс между интересами работодателя и своими личными интересами (баланс работы и личной жизни).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

1. Разработка политики и практических мер повышения профессиональной востребованности

. В рамках модели предлагается инструмент измерения (анкета), с помощью которого можно определить уровень профессиональной востребованности разных групп сотрудников. При оценке профессионального соответствия и карьерных возможностей, поиска персонала и подбора кадров, карьерной мобильности и мер профессионального развития результаты анкетирования могут быть использованы для управления человеческими ресурсами, чтобы определить, на каких компетенциях следует сосредоточиться, и вкладываться в них.

2. Развитие компетенций, повышающих профессиональную востребованность. Сотрудники могут сами использовать предлагаемый в рамках модели инструмент измерения, чтобы определить личные компетенции, на развитии которых им следует сосредоточиться для повышения рабочей мобильности или карьерных возможностей.

3. Мониторинг профессиональной востребованности. Инструмент измерения уровня профессиональной востребованности обеспечивает организациям возможность постоянно отслеживать компетенции сотрудников, что полезно для планирования соответствующей деятельности в рамках будущих стратегий управления персоналом и развития человеческих ресурсов.

4. Оценка и развитие. Показатели уровня профессиональной востребованности также могут быть использованы при обсуждении личной результативности сотрудников и их индивидуальных планов развития.

РЕЗУЛЬТАТЫ