100 ключевых моделей и концепций управления

В этой системе есть и цикл обратной связи: от эффективности рабочего процесса к его адаптации и более полному соответствию рабочих и личных ресурсов. Со временем происходит развитие всей модели. Задача компании — не только в том, чтобы нанять лучших сотрудников, но и в том, чтобы вдохновить их и дать им возможность полностью реализовать свой потенциал при решении рабочих задач. Они должны быть погружены в процесс и готовы полностью посвятить себя своему делу, быть активными и постепенно повышать уровень своих целей и ожиданий.

Результаты исследований Бэккера показывают, что у сотрудников, увлеченных работой, гораздо выше уровень энергии, что положительно влияет как на их жизнь, так и на окружающих. Они «заряжаются» от позитивной обратной связи, которую получают в ответ на свои усилия, и подают пример окружающим. Свою усталость они описывают как приятную и умиротворяющую. В отличие от трудоголиков, испытывающих непреодолимую внутреннюю потребность в самом процессе, увлеченные люди получают удовольствие от того, чем занимаются, и к продолжению работы их стимулируют полученные результаты.

В рамках этой модели предпринята интересная попытка исследовать загадочное и неуловимое явление. Как известно, человек испытывает ощущение счастья спонтанно: оно становится следствием глубокой погруженности в другие процессы и других людей. В отличие от Брюэля и Колсона, которые считают, что ощущение счастья зависит от правильного соотношения личных целей сотрудника и целей компании, Бэккер и Чиксентмихайи утверждают, что оно зависит от соотношения навыков сотрудника со сложностью выполняемой задачи. Есть неопровержимые доказательства того, что, когда сотрудники получают искреннее удовольствие от работы, в выигрыше оказываются и они, и работодатель. Кроме того, для сотрудников это ощущение гораздо ценнее вознаграждения: оно способствует концентрации и высвобождению внутренней энергии.

Измерить уровень вовлеченности в рабочий процесс непросто. Можно применить дневниковый метод: сотрудники фиксируют неожиданное наступление состояния потока, которое может дорасти до «пикового переживания». Если это происходит более-менее регулярно, корпоративный дух и эффективность гораздо выше. Преодоление вызова и решение сложной задачи — увлекательный процесс, который полностью захватывает человека. Возникает вопрос: может ли человек руководствоваться в жизни своим эмоциональным компасом, настроенным исключительно на те проекты, которые вызывают у него глубокий эмоциональный отклик и который ведет его, ориентируясь на внутренний интерес, к вершинам мастерства и профессионализма.

Непременное условие состоит в том, чтобы личные ресурсы сотрудника и ресурсы, предлагаемые компанией, в том числе оборудование, обучение, инструкции и база знаний, сочетались и эффективно друг друга дополняли. Мы уверены, что модель автора и его выводы очень полезны. Но хотим предложить свое пояснение, представленное на рис. 6.7. Личные и рабочие ресурсы дополняют друг друга благодаря адаптации рабочего процесса, которую проводит сотрудник.

Рис. 6.7. Объединение личных и рабочих ресурсов для полной вовлеченности

Направление спирали против часовой стрелки указывает на то, что адаптация рабочего процесса требует от сотрудника вложения личных ресурсов, навыков и знаний. Без этого достичь успеха невозможно.

Компетентностный подход в трудоустройстве: Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден

Модель Брюэля и Колсона четко показывает, что по крайней мере один тип сотрудников все сильнее теряет связь с компанией и делает ставку не на долгосрочную карьеру в одной организации, а на повышение своей профессиональной востребованности на рынке труда в целом. Из-за сильной изменчивости рынка труда люди больше не могут полностью полагаться на одну компанию для обеспечения гарантии занятости, а вынуждены развивать компетенции, которые помогут им переключаться с одной возможности на другую и увеличивать число потенциальных вариантов. Клаудия ван дер Хейде и Беатрис ван дер Хейден поставили перед собой весьма сложную задачу: измерять профессиональную востребованность во взаимосвязи с пятью компетенциями, представленными на рис. 6.8.

Рис. 6.8. Модель профессиональной востребованности