100 ключевых моделей и концепций управления

Если это и справедливо хотя бы отчасти, то применимо только к западным компаниям. Для жителей стран Восточной Азии, Бразилии, Индии и многих других, которые сегодня демонстрируют более высокую динамику роста по сравнению с европейскими странами, более характерен общинный, или семейный, подход к бизнесу, который отражен в левой колонке на рис. 6.4. Связывать эту культурологическую особенность с ограниченными возможностями личностного роста было бы неразумно. Отсутствие эмоциональной вовлеченности и настойчивый «поиск себя» порой мешают развитию бизнеса. В конце концов, именно сотрудники «наемного» типа в крайнем его проявлении спровоцировали финансовый кризис 2008 года. Возможно, целесообразнее считать оба этих типа жизнеспособными, стремиться объединить их сильные стороны и избавиться от слабых. Эта тема обсуждается в конце части VI.

Рис. 6.4. Поиск соответствия потребностей и целей сотрудника и компании

Модель Брюэля и Колсона сосредоточена на различии между этими двумя мотивами, но нет нужды полностью их разделять. Можно отметить разницу, но для повышения эффективности также стоит рассматривать их в совокупности. У большинства людей существуют смешанные мотивы и более одного источника удовлетворения. Корпоративная этика «семейного» типа успешно применяется во многих компаниях Восточной Азии, и считать ее незрелой было бы серьезной ошибкой и необоснованной претензией на культурное превосходство. Вот как мы представляем эту модель (рис. 6.5).

Рис. 6.5.

Сочетание сотрудников «семейного» и «наемного» типов

В левом верхнем углу изображен «наемный» работник, активно меняющий свои позиции на рынке труда, преданный только себе. В правом нижнем — «семейный», эмоционально привязанный к компании, в которой работает. Авторы теории явно отдают предпочтение «наемному» типу взаимоотношений, сдержанно относясь к «семейному», но не стоит ударяться в крайности. Осознанная лояльность к выбранной компании, как показано в правом верхнем углу, сочетает в себе преимущества обоих подходов. Руководители, способные предложить такие условия сотрудникам, смогут удовлетворить потребности работников обоих типов и даже тех, кто «посередине». Отношения семейного типа появляются в нашей жизни очень рано, поэтому спираль на рисунке отображена против часовой стрелки и изначально склоняется к «семейному» типу. К тому же способность выстраивать такого рода отношения остается с нами всю жизнь.

Повышение уровня вовлеченности сотрудников: Арнольд Бэккер

Арнольд Бэккер — мировой эксперт по теме вовлеченности персонала. Одно из его любимых высказываний: «Увлеченные своим делом сотрудники добиваются превосходного результата, потому что сохраняют баланс между той энергией, которую отдают, и той, которую получают». Его широко известная модель баланса между рабочими требованиями и ресурсами представлена ниже.

Бэккер определяет вовлеченность как «позитивное, эффективное, относящееся к работе состояние сознания, которое характеризуется интенсивностью, концентрацией и погруженностью в процесс». Она начинается с совмещения рабочих ресурсов, которые обеспечивает компания, в том числе оборудования, процедур, содействия, инструкций и обучения и личных ресурсов сотрудника. Все они направлены на выполнение рабочей задачи, но должны быть соразмерны ей. В верхней часть модели приведены рабочие требования, а в нижней — адаптация процесса (рис. 6.6). Требования указывают, какая цель должна быть достигнута, чтобы компания добилась успеха. Адаптация относится к способности сотрудников сформулировать свои рабочие обязанности и соотнести с ними свои сильные стороны.

Рис. 6.6.

Модель баланса между рабочими требованиями и ресурсами

Если для выполнения рабочих требований личных ресурсов сотрудника недостаточно и он не в состоянии скорректировать обязанности так, чтобы они соответствовали его сильным сторонам, результаты обычно плачевны. Агрессия на рабочем месте, увольнение, частые болезни и прогулы непосредственно связаны с тем, что сотрудники не справляются со своими обязанностями. Но при заниженных требованиях людям скучно: они чувствуют, что сложность задач не соответствует их уровню. Тогда необходимо повысить сложность задач для сотрудников, чтобы вызвать отклик и обеспечить вовлеченность в рабочий процесс.

Близкое соответствие рабочих требований и рабочего процесса, а также личных и рабочих ресурсов ведет к повышению уровня вовлеченности. Совокупность всех этих факторов может вызывать состояние потока — это понятие описывал Михай Чиксентмихайи (см. часть II). Человек настолько погружен в свое занятие, что теряется во времени: он и работа становятся практически единым целым. Абрахам Маслоу называл это состояние «пиковым переживанием» или «океаническим переживанием»: границы и условности стираются, человек может ощущать огромное счастье. Он становится частью работы, а работа — его частью. Это состояние характеризуется значительным повышением результативности.