100 ключевых моделей и концепций управления

Теперь понятно, почему эта теория, которой сегодня более 60 лет, всё это время поддерживает репутацию Друкера на высоком уровне. Эта простая, ясная, справедливая, честная, информативная теория основана на диалоге. Она стала одной из самых успешных в науке о бизнесе. Вся она строится на эффективных управленческих навыках: перед руководителями стоят важные задачи, которые они решают. Эффективность любого диалога между руководителем и сотрудником зависит преимущественно от навыков руководителя, который запросто может испортить ситуацию.

Как мы видим, суть теории управления по целям Питера Друкера заключается в сочетании целей и амбиций отдельных сотрудников с целями и амбициями компании. Может ли сотрудник удовлетворить свои амбиции, работая во благо компании? Этот вопрос он и руководитель должны периодически обсуждать и соотносить корпоративные и личные цели. Друкер признавал, что иногда сотрудники не справляются с задачами, которые они на себя взяли, но порой сама цель оказывается им не по силам. И в том и в другом случае нужно анализировать обстоятельства и вносить коррективы. Аспекты, которые требуют взаимной интеграции, показаны на рис. 7.3.

Рис. 7.3.

Цикличный процесс управления по целям

Направленная вверх спираль обозначает, что сотрудник берет на себя обязательства, а его руководитель оценивает результаты. При идеальном раскладе сотрудник удовлетворяет свои амбиции, достигая цели организации. При этом можно внести корректировки, если сотрудник не удовлетворен ситуацией или страдают интересы компании.

Показатели по прибыли

Матрица BCG: Брюс Хендерсон

Основатель Бостонской консалтинговой группы (BCG) Брюс Хендерсон (1915–1992) разработал матрицу BCG (роста спроса / доли на рынке) в 1970 году. Это полезный инструмент для топ-менеджмента крупных корпораций, в состав которых входят разные компании и подразделения. Матрица, представленная на рис. 7.4, может применяться для оценки успешности как отдельных компаний в составе холдинга, так и крупных стратегических подразделений (бизнес-единиц), способных реализовать собственные стратегии.

Рис. 7.4. Матрица роста спроса / доли на рынке

По вертикальной оси представлен рост спроса на продукт, а по горизонтальной — его доля рынка. Рост спроса отражает привлекательность конкретного сегмента рынка, а относительная доля рынка — конкурентное преимущество. Эти два важных показателя и определяют расположение бизнес-единиц компании в матрице BCG. Предполагается, что руководству уже известен показатель прибыльности бизнес-единицы. Матрица BCG позволяет провести анализ данных и принять решение.

Матрица BCG была разработана в эпоху конгломератов, когда крупные холдинги владели компаниями в самых разных отраслях и в их портфеле могли оказаться организации, не имеющие между собой ничего общего. На тот момент матрица BCG оказалась передовым инструментом для оценки и классификации направлений бизнеса по их прибыльности. Каждая бизнес-единица оценивалась как «прибыльная» или «убыточная», с высоким ростом спроса или низким, с большой долей рынка или маленькой, на основании ее собственных усилий. Более того, определение бизнес-единицы как «собаки», «звезды» и т. д. отражало ее оценку с точки зрения рынка.

Одно из ограничений матрицы — ее одномерность. Рост спроса выступает как единственный критерий привлекательности сегмента рынка, а доля рынка — как единственный критерий оценки конкурентного преимущества. В модели не учитываются другие важные факторы, определяющие прибыльность, например уровень конкурентоспособности.

Еще одна проблема матрицы BCG заключается в том, что она строится на предположении, будто все бизнес-единицы в портфеле обладают рыночной ценой, но рассматриваются как автономные. Это все равно что оценивать по отдельности элементы пазла, не думая о том, в какую общую картину они могут сложиться. Конечно, вполне вероятно, что компаниям нечего предложить друг другу, но рассмотреть такую возможность всё же стоит. У компании, которая не слишком успешна на рынке, может иметься важная технология, которую с бо

льшим успехом могла бы применить другая организация. Иными словами, чтобы сделать заключение о том, что «собака» действительно «собака», прежде всего стоит убедиться, что она не может быть полезной другим бизнес-единицам из портфеля компании или корпорации. Технология в портфеле одной из компаний, которую могут применить другие, может оказаться очень ценной (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Эффект от объединения бизнес-единиц

В другом контексте и в условиях нового рынка то, что прежде считалось технологическим провалом, может обернуться успехом. Это значит, что компании следует оценивать и технологическую перспективу, а не только финансовые показатели. Бизнес-единицы располагают не только багажом опыта, но и потенциалом будущего развития. Матрица BCG оказывается более полезной, если применять ее не просто для классификации бизнес-единиц, а для поиска способов интеграции между ними.

Матрица GE — McKinsey