100 ключевых моделей и концепций управления

Современное промышленное производство слишком сложно для применения подобных методов. Однако научные методы управления сохранились, хотя и в других форматах, например в виде исследований технологических операций и ключевых показателей эффективности (KPI). Последние заслуживают особого внимания. Сам факт их существования может ввести нас в весьма интересное заблуждение. Некоторые показатели деятельности считаются ключевыми: они сводят многочисленные факторы производства к одному общему индикатору. Например, так называемый показатель чистой прибыли после налогообложения, вероятно, представляет собой самый известный KPI, но в последнее время многие сомневаются, что это достаточно надежный индикатор способности компании создавать ценность.

Общество все активнее возражает против того, чтобы считать акционерную стоимость абсолютным мерилом успешности компании. Это возражение не касается прибыльности как таковой, поскольку без нее компания не сможет оставаться на плаву. Скорее оно направлено против того, что показатель прибыли важнее всего. Сегодня уже ясно, что мы не можем позволить себе измерять деятельность компании так, чтобы какой-то один аспект становился важнее всех остальных. Например, руководство может довести компанию до банкротства, если будет непоколебимо добиваться устойчивости, инноваций, жесткой и напоминающей армейскую стратегии, развивать сотрудников, обслуживать потребителей и соответствовать эталонным показателям. Нужно крайне осмотрительно применять систему KPI, какой бы привлекательной она ни казалась.

Ни к какой достаточно сложной системе невозможно подобрать универсальный ключ. Рассуждая иначе, вы можете столкнуться с крупными неприятностями. Далее мы увидим, какую помощь в данном случае может оказать система сбалансированных показателей. К сожалению, она непроста в применении, а убежденность в том, что в вашем распоряжении есть непогрешимые показатели, может нанести большой вред. Мы обратимся к самым известным теориям бенчмаркинга и поищем ответы на вопросы: «Что мы упускаем из виду и насколько это серьезная проблема?», «Можно ли управлять компанией на основе полученных данных или они заведут нас не туда?» Очень важно анализировать полученные результаты, но при этом нужно выбирать правильные показатели и понимать, что они означают для будущего компании. Ранее мы показали парадигматический сдвиг в мышлении от классического подхода к бенчмаркингу с фокусом на показателях прибыли, качества среды и личного роста сотрудников. Прежде всего мы будем обращать внимание на то, как могут взаимодействовать разные перспективы в каждой из моделей, а также какие моменты являются ключевыми с точки зрения обмена идеями.

Классическое представление о концепции бенчмаркинга

Измерение времени и изучение движений: Фредерик Тейлор

Идея Фредерика Тейлора (1856–1915) состоит в том, что достижение результатов зависит от качества управления. Иными словами, существует «один лучший способ» операционной деятельности, который можно выявить на основе бенчмаркинга и измерения полученных результатов. Эта идея была воспринята с энтузиазмом, и ее стали активно продвигать такие издания, как «Квартальный вестник науки управления» (The Administrative Science Quarterly). Тейлор руководствовался простым соотношением:

Чем меньше знаменатель дроби, тем лучше результат. Например, 100 продуктов, произведенных за минуту, дают целевой показатель 100. Задача в том, чтобы произвести еще больше за меньшее время: ведь «время — деньги», и нужно максимально эффективно использовать имеющийся актив. Эта идея долго казалась логичной, а ее применение на какое-то время значительно повысило производительность.

Но затем возникли непредвиденные моменты. Чтобы обеспечить высокую скорость, нужно максимально упростить работу до автоматического повторения механических действий. Это не способствовало стремлению рабочих к обучению, и они быстро теряли интерес к делу. К тому же высокая скорость негативно сказывалась на качестве. Попытки работников угнаться за автоматами и поддерживать ту же скорость отрицательно влияли на их психическое здоровье. По требованиям системы, работник должен был на 100 процентов выполнять инструкции, как автомат, и не «терять время» на общение с коллегами. Возникла изоляция на рабочем месте. Работники практически сразу саботировали эту систему и «притормаживали» коллег, трудившихся слишком усердно (из-за чего руководство могло повысить общую норму выработки). Хотя появление методов научного управления было скорее веянием моды, они развиваются и сегодня, как мы увидим далее.