100 ключевых моделей и концепций управления

Самый низкий балл получает скудный менеджмент, в котором нет настоящей заботы ни о производстве, ни о людях. Управление в стиле «дома отдыха» создает у менеджеров ощущение комфорта и безопасности, однако сотрудники склонны эксплуатировать ситуацию, становятся непродуктивными и принимают предоставленные им дорогостоящие удобства как нечто само собой разумеющееся. Именно такое сомнительное поведение отчасти вызвало бунт инвесторов, начавшийся в 1980-х. Отмеченное в правом нижнем углу управление, требующее подчинения авторитету, практически превращает людей в машины, которые можно запрограммировать на соответствие желаниям лидеров. В этой ситуации работа оставляет минимум возможностей для человеческой изобретательности и личностного роста. Менеджмент «на перекрестке» обычно представляет собой компромисс между двумя вариантами и в результате не бывает ни слишком продуктивным, ни слишком человечным.

Этой схеме уже больше 50 лет, и показанные на ней категории претерпели некоторые изменения. Чрезмерная забота о производстве когда-то называлась менеджментом в стиле «потогонной фабрики», а пространство посередине — «ничьей», поскольку две культуры борются друг с другом и ни одна не может прочно закрепиться. Ближе к концу XX века Мутон начала называть позицию 9/9 в правом верхнем углу «синергией» — и это действительно подходящее определение. Если вы хорошо относитесь к людям, то можете высвободить их продуктивность, идеи и инновации, научить их не эксплуатировать вашу щедрость, а зарабатывать ее. Лидеру необходимо объединить культуры точных и гуманитарных наук. В этой модели ничего не нужно регулировать — она уже имеет две оси координат, и в правом верхнем углу мы получаем слияние.

Крайне важно показать, что с помощью этой решетки можно измерить обе стороны парадокса: ценность людей и ценность производства, — и что обе ценности можно объединить в правом верхнем углу. Для авторов данной книги это был первый пример наглядной демонстрации подобного принципа, и мы отнеслись к нему очень серьезно. Однако со временем эффективность инструмента снизилась. Слава шла впереди него, и все начали понимать, что необходимо в равной степени заботиться о людях и производительности. Люди стали подстраиваться под эти ожидания. Авторы модели использовали одни и те же параметры в течение всей карьеры — и так и не осознали, что это лишь одна из многих дилемм, которые встают перед менеджерами. Важность менеджерской решетки определяется ее структурой, а не содержанием.

Руководители пятого уровня: Джим Коллинз

Джеймс (Джим) Коллинз — американский бизнес-консультант и автор бестселлеров. Он много выступает с лекциями о росте компании и устойчивом развитии. Ему удалось разработать простую, но мощную модель.

«Лидерство пятого уровня» было описано в международном бестселлере Коллинза «От хорошего к великому»

. Он заявляет, что только лидер пятого уровня может привести компанию к величию (хотя хорошо можно работать и на предыдущих четырех). Среди лидеров пятого уровня он упоминает Чарльза Коффина, который вырастил GE; Джорджа Мерка из Merck; Дэвида Паккарда из Hewlett-Packard; Кэтрин Грэм из Washington Post; Билла Аллена из Boeing; Джима Берка, который руководил Johnson & Johnson в период скандала с тайленолом, и Сэма Уолтона, основателя Walmart.

Первый парадокс состоит в том, что лидер должен быть скромным, но волевым, держаться в тени, но проявлять крайнюю решительность. Причиной тому становятся парадоксальные потребности в организации — например, в инновациях и стабильности. Это особенно справедливо для крупных организаций, которые действуют в мировых масштабах и которым надо переключаться между локальными и глобальными потребностями. Причиной никогда не могут стать личные нужды и желания лидера. Если лидеры не готовы растворить свое эго в организации и сосредоточиться на том, как сделать ее больше и лучше, у них не получится управлять чем-то великим. В лидерах пятого уровня проявляется любопытное и парадоксальное сочетание скромности и уверенности, гибкости и определенности, открытости и железной решимости. Сначала ты всё отдаешь системе, а потом она делает тебя великим.

Коллинз описывает, как Сэм Уолтон очень скромно и осторожно развивал Walmart: за двадцать лет он открыл лишь несколько магазинов. Но после этого компания была готова «выйти в мир». Уолтон трудолюбиво раскручивал маховик, запустивший в движение мощный двигатель, — и скоро тот заработал по инерции. Парадоксально, что мы обратили внимание на Уолтона и восхвалили его гений только после масштабной экспансии его компании. Годами он посвящал себя великому делу и оставался незамеченным — никто не вспомнил об этом, празднуя его успех! «Великий человек» снова сделал нечто великое. Но на самом деле именно его система, тщательно выстраиваемая в течение многих лет, служит в наши дни миру в огромных масштабах.