100 ключевых моделей и концепций управления

Лидерство-служение — явно сильная дилемма. Обычно считается, что время лидеров крайне ценно, а значит, им нужны слуги. Лидер занимает высокое положение, а слуга — подчиненное. Как можно объединить две эти позиции? На деле понять это не так уж и трудно.

Суть этого принципа намного легче осознать, если взять в качестве примера лидеров движения за гражданские права. Они, как и их последователи, переживали серьезные публичные унижения. Мартин Лютер Кинг, Нельсон Мандела и Ганди соблюдали несправедливые законы, как и все ущемленные в правах люди, но с жаром протестовали против них. Попадая на скамью подсудимых, а потом в тюрьму, они еще выше поднимались в глазах последователей, потому что с теми происходило то же самое. Достоинство и служение в невыносимых условиях вызывали отклик у тех, кто считал, что покоренные народы Индии, Южной Африки и американского Юга проявляли себя лучше, чем их угнетатели. Так лидеры демонстрировали подход, который могли разделить все.

Но лидерство-служение работает и в бизнесе — и играет там важную роль. Если цель организации состоит в служении, разве ее лидеры не должны быть «генеральными слугами» клиентов, руководствуясь намерением добиться того, чтобы другие работали эффективнее и успешнее? Как развить силы и потенциал организации, если не помогать всем, кто с ней связан, добиваться максимума на всех этапах пути к общей цели? Также это требует от лидеров-слуг навыков и уверенности, необходимых для принятия сложных решений в интересах организации, как показано на рис. 8.6.

Рис. 8.6. Объединение служения и лидерства

Лидерство ситуационно по природе: Пол Херси и Кен Бланшар

Стиль лидерства зависит от ситуации. Это аксиома. Требования к подчиненным меняются. Стадии развития различаются. Задачи на пути к цели тоже меняются, и лидер может утверждать свою власть или готовить преемника, который возьмет на себя ответственность в будущем. Войны сменяются миром. В своей модели лидерства Пол Херси (1931–2012) и Кен Бланшар (род. 1939) делают акцент на «уровне зрелости» подчиненного или последователя — и, судя по всему, уверены в том, что его можно оценить и учитывать в управлении. Их модель ситуационного лидерства из книги «Управление организационным поведением» (Management of Organizational Behaviour) показана на рис. 8.7.

Рис. 8.7. Модель ситуационного лидерства

Модель ситуационного лидерства помогает управлять людьми так, чтобы дать «зеленый свет» их сильным сторонам, но поддержать в слабых местах. Она предполагает, что стиль лидерства должен соответствовать «зрелости» сотрудника по отношению к заданию и обеспечить то, чего ему не хватает.

Зрелость сотрудника зависит от двух факторов: способности (знания и навыки) и готовности

(уверенность в себе и мотивация) выполнить задание. Подстраивая стиль управления к готовности и способности сотрудника, лидер может помочь ему достичь зрелости. Херси и Бланшар различают четыре уровня зрелости (M1–M4), требующих разных стилей лидерства (S1–S4). Стили лидерства различаются в плане поведения, касающегося задачи, и поведения, касающегося отношения к сотрудникам.

Эта модель хороша сама по себе, но далеко на ней не уедешь. Ситуационных факторов в реальной жизни много, и не все они определяются зрелостью сотрудника. Кроме того, модель демонстрирует типично американский подход к лидерству, поскольку подразумевает, что все стремятся к автономии и желают, чтобы ими как можно меньше управляли. А значит, в идеале каждый хотел бы создавать свои правила («автономия» означает «самоуправление»). В мире нескончаемых перемен менеджеры должны постоянно учиться у лидеров, которые, по сути, являются первопроходцами — поэтому социальная поддержка и потребность в указаниях не исчезают никогда.

Эта модель применима не всегда. Судя по всему, сотрудники компаний в Восточной Азии получают большое удовлетворение от близости к своим лидерам; возможно, в их случае это не свидетельствует о незрелости. В соответствии с этой моделью все должны постоянно учиться и внедрять инновации, и на этом пути крайне важна поддерживающая роль менеджера. Момент, когда лидеры окажутся ненужными и мы начнем полностью справляться сами, не наступит никогда. Тем не менее эта модель нашла широкое применение на Западе, а тема развития сотрудников, несомненно, сохраняет свою важность. Кроме того, модель оказалось популярной: ее использовали в 70 процентах компаний из списка Fortune 500 и с ее помощью обучили более 14 миллионов менеджеров.

Интересно посмотреть, можно ли исправить эту модель, используя логику нашей книги. Если теория Херси и Бланшара гласит, что развитие должно идти в направлении зрелой автономии, то ее основную идею стоит прояснить. Поэтому на рис. 8.8 мы подписали две оси так: «Сокращение поддержки как процесс созревания» и «Сокращение указаний как процесс созревания». В результате у нас появляется новая цель: прийти в правый верхний угол, — и теперь форма модели соответствует многим другим.