100 ключевых моделей и концепций управления

Это первая из нескольких иерархических структур, отражающих развитие как последовательный переход на более высокие уровни зрелости. Многие из этих подходов вызывают яростное отторжение из-за «уклона в элитизм»: согласно им, одна группа ставится выше других в результате довольно несправедливого и обидного сравнения, и предпочтения авторов обычно оказываются на стороне тех, кто стоит на самой вершине. Однако природа, как и многие научные теории, организована иерархически. Абстракция и сложность всегда представляют собой подобие лестниц, и мы не знаем, как избежать подобных структур в рассуждениях.

При этом никто не утверждает, что эти уровни отражают результаты работы одного-единственного человека и его исключительное превосходство над другими. Отчасти проблема заключается в том, что результаты рассматриваются сквозь призму американского индивидуализма. Но на самом деле в них отражаются целые системы и культуры, и это применимо даже к лидеру пятого уровня, о котором идет речь здесь. Такой лидер действует в рамках системы, которая санкционирует и легитимирует его поведение. Именно он переносит организацию на более высокий уровень деятельности, но это возможно сделать, только если организация готова последовать за ним.

Коллинз — один из самых успешных бизнес-гуру в мире и хотя бы по этой причине привлекает к себе пристальное внимание. Его идеи кажутся простыми и здравыми — возможно, поэтому он снискал немало последователей. Но проблема идей Коллинза в том, что он обесценивает наш прогресс в анализе лидерства. В его книгах руководители выглядят всемогущими и всезнающими, хотя мы уже признаем, что отлично работают именно те организации, где двигателем развития становятся связи между людьми и системами. На деле, чтобы справиться с проблемами, нужно задействовать целую организацию, и ее лидеры должны забыть о собственном эго, полностью посвятив себя этой организации, а не себе, своей славе и самомнению.

Также Коллинз, пожалуй, обращает слишком много внимания на гигантов, хотя большинство новых рабочих мест и инноваций в нашем мире появляется в организациях малых и средних размеров. Не может не беспокоить и то, что в последнее время у описанных им «великих» компаний дела идут не лучшим образом. Их финансовые показатели не превышают средние по рынку, а в последние годы они даже терпят убытки

, если судить по показателям сознательного капитализма (см. часть VII). Всё это предполагает, что в расчеты Коллинза закрались ошибки. Возможно, одна из них — недостаточное внимание к широкому сообществу в долгосрочной перспективе. Одной из «великих» компаний, отобранных им, была Philip Morris, которая определенно уничтожила больше благосостояния, чем создала, если учесть миллиардные расходы на здравоохранение во многих странах, связанные с болезнями, которые вызваны курением. По сути, она перераспределила наши деньги, передав их своим акционерам, а внешним эффектом ее деятельности стала смерть клиентов, пагубную зависимость которых она обслуживает. Не всегда прибыль, полученная частной компанией, делает богаче всех остальных. Порой она обременяет нас, оказывая прямое влияние на ставки налогообложения. Странно, что Коллинз не учел такие внешние факторы, как корпоративная этика и устойчивое развитие.

Однако иерархия Коллинза полезна и сама по себе не может считаться проявлением элитизма. Заметим, что каждая более высокая стадия включает более низкие и по сути представляет собой повышенный уровень ответственности — до того момента, когда на высшем уровне вы согласуете между собой ценности, присущие различным моральным дилеммам и парадоксам, а также определяете цель вашей компании в глазах всего мира.

Спираль объединяет три последовательные дилеммы (рис. 8.3). Высококомпетентный сотрудник (уровень 1) присоединяется к существующей команде и, внося свой вклад (уровень 2), становится компетентным менеджером (уровень 3). Ценный член команды (уровень 2), приобретая навыки компетентного менеджера (уровень 3), становится эффективным лидером (уровень 4). Эффективный лидер (уровень 4) и компетентный менеджер (уровень 3) сливаются в топ-менеджера на уровне 5. Эта иерархия отражает развитие навыков и показывает, что каждый следующий уровень требует навыков, приобретенных на предыдущих.

Рис. 8.3. Развитие лидерских навыков

Лидер как слуга сотрудников и клиентов: Роберт Гринлиф и Фонс Тромпенаарс